HRBP已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)人力資源領(lǐng)域的熱門話題。從各企業(yè)招聘HRBP的需求來(lái)看，企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到HRBP的重要性。

的確，人力資源想要在組織中有穩(wěn)固的地位和更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的使用價(jià)值。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴成為當(dāng)前主流的趨勢(shì)。

但是，面對(duì)這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)型，HR BP其實(shí)也有很多的困惑，怎么轉(zhuǎn)？有沒(méi)有成熟的模型可以參考？HR BP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱而已？不懂業(yè)務(wù)HR BP，如何幫助業(yè)務(wù)？如何將自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為使用價(jià)值？

在這種情況下，需要HR BP踏踏實(shí)實(shí)地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HR BP的智慧。同時(shí)，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實(shí)際應(yīng)用案例及對(duì)HR BP實(shí)施的建議等四個(gè)方面，對(duì)HR BP的有效落地進(jìn)行了初步探討。

一、“我愿意蹲下來(lái)，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位

HR Business Partner（HR BP）應(yīng)該是怎樣的角色？目前企業(yè)中的HR BP在業(yè)務(wù)部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務(wù)性工作，HR BP不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰(zhàn)略。

然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內(nèi)心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰(zhàn)略，編撰制度，為決策提供。

可現(xiàn)實(shí)是，“軍師”的謀慮與智慧無(wú)法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無(wú)法將人力資源的專業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)急需的使用價(jià)值。

無(wú)奈之余，筆者曾聽(tīng)到一位HR BP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門：“他們，都不專業(yè)！”殊不知，在業(yè)務(wù)部門的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專業(yè)”究竟能有多少價(jià)值呢？想做好HR BP，我們得先客觀地認(rèn)識(shí)自己的“定位”。

從字面上理解：HR Business Partner，體現(xiàn)了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。

筆者認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的HRBP能夠?qū)⑷肆Y源知識(shí)、技能、案例柔碎了咽下去，變成實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)吐出來(lái)。

其次，要理解業(yè)務(wù)。本來(lái)想用“了解”這個(gè)詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。

華為從前的企業(yè)內(nèi)刊中有個(gè)模塊“知心大姐”，專門傾聽(tīng)員工的煩惱。老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢？

也許， HR BP們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。

最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢行業(yè)，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢及建議能力。

HR BP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

二、“HRBP的前世今生”——HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系

企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì)，（例如招聘、薪酬、培訓(xùn)），各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行。

推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行的情況。在這種背景下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺(jué)得人力資源政策缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實(shí)上，這種傳統(tǒng)的HR運(yùn)作模式阻礙了HR價(jià)值的創(chuàng)造。

要實(shí)現(xiàn)HR增值，可以向業(yè)務(wù)營(yíng)銷學(xué)習(xí)，快速反應(yīng)，專業(yè)化分工，定制化服務(wù)。這就涉及到對(duì)HR的組織重新設(shè)計(jì)的問(wèn)題，就是將HR的角色一分為三。這種運(yùn)行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。

這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式（如圖）。“三角形”人力資源服務(wù)模式的三個(gè)角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR BP），人力資源專業(yè)部門專家（HR COE）（center of expertise）和共享服務(wù)中心HR SSC （HR shared service center）。

“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。

2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具。

3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。

同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP角色應(yīng)運(yùn)而生。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。

HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜遥愃朴贖R的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。

因此，這就出現(xiàn)了HR SSC （HR shared service center）。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。

角色一分為三后，三者的使命分別如下：

HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題。

HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。

HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

三、以“組織人才盤點(diǎn)”項(xiàng)目為例，向聯(lián)想的HR BP學(xué)習(xí)

聯(lián)想的HR BP確實(shí)發(fā)揮了很大的作用，根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級(jí)總監(jiān)宋潔的描述，在聯(lián)想，HR跟業(yè)務(wù)之間是伙伴關(guān)系。HR BP去了解業(yè)務(wù)的需求、業(yè)務(wù)的策略，然后通過(guò)HR BP的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力，或者整合職能團(tuán)隊(duì)的支持，給業(yè)務(wù)提供HR 的解決方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

舉個(gè)具體的例子，“組織人才盤點(diǎn)”是聯(lián)想做得非常好的一個(gè)項(xiàng)目，這也是HR BP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。聯(lián)想HR BP做組織人才盤點(diǎn)的時(shí)候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略。

然后再來(lái)看看現(xiàn)有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需求。通常聯(lián)想HR BP會(huì)先對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)，看它能不能支撐戰(zhàn)略實(shí)施，如果不能支撐，需要做哪些調(diào)整。

然后是對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)，組織現(xiàn)有的人才是怎樣的？人才的儲(chǔ)備是怎樣的？要支持這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養(yǎng)還是外部招聘，還是通過(guò)資源整合？

最后聯(lián)想HR BP關(guān)注繼任者計(jì)劃，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長(zhǎng)期的繼任人選，聯(lián)想HR BP對(duì)繼任者也有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。這是HR BP 與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點(diǎn)的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后，聯(lián)想HR BP就會(huì)在接下來(lái)的時(shí)間真正落實(shí)到行動(dòng)上。

在組織方面，聯(lián)想HR BP會(huì)在什么時(shí)間做哪些調(diào)整。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調(diào)換，要引進(jìn)哪些人，或者培養(yǎng)哪些技能，這些都會(huì)有相應(yīng)的責(zé)任人。

所以，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成和組織人才盤點(diǎn)之后，新財(cái)年伊始一般都會(huì)有一個(gè)組織調(diào)整，這就是組織人才盤點(diǎn)的一個(gè)結(jié)果。

現(xiàn)在聯(lián)想對(duì)HR BP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，HR BP除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對(duì)內(nèi)部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。

人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，HR BP本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HR BP其實(shí)與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。

四、“把支部建在連隊(duì)上”——阿里巴巴的中國(guó)特色：政委體系

基礎(chǔ)職能建設(shè)和政委體系是阿里巴巴人力資源發(fā)展的兩個(gè)重要階段。基礎(chǔ)職能建設(shè)重點(diǎn)在于搭建一套能夠促進(jìn)阿里巴巴發(fā)展的基礎(chǔ)管理框架，包括薪酬體系、績(jī)效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。政委體系，則吸收了“把支部建在連隊(duì)上”的戰(zhàn)略思想。

毛|澤|東在總結(jié)井岡山斗爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)深刻指出：“紅軍所以艱難奮戰(zhàn)而不潰散，支部建在連上是一個(gè)重要原因。” 政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。

阿里巴巴B2B超過(guò)半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任。按照馬云的說(shuō)法，他們就是各個(gè)部門的2號(hào)人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說(shuō)，各個(gè)功能部門的個(gè)性化運(yùn)作方式，就是由各自的1號(hào)人物與政委一起決定的。

政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍?？偙O(jiān)以上是一個(gè)位置配一個(gè)政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍，之下則是幾個(gè)部門共享一個(gè)政委。

打造政委體系的第一個(gè)步驟就是定位。

遵照政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團(tuán)和氣，而是一種作用力與反作用力的關(guān)系。政委是站在1號(hào)人物對(duì)立的立場(chǎng)，形成這個(gè)組織最大的、契合市場(chǎng)、契合發(fā)展階段的最佳團(tuán)隊(duì)和文化特質(zhì)。

之所以要讓政委扮演反對(duì)派的角色，是因?yàn)榭焖俪砷L(zhǎng)中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，這時(shí)，通過(guò)政委的不斷提問(wèn)和質(zhì)疑，就能督促他們從更多維度思考管理問(wèn)題，彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，在一定程度上降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

HR政委可以幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做很多事情，比如，推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)理與下屬之間的信任融合，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的部門文化，充當(dāng)部門員工的心理咨詢師，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理配備組織能力，并和業(yè)務(wù)經(jīng)理一起制定員工薪資等。

政委從最基礎(chǔ)的HR工作開(kāi)始，然后漸漸向上升，依照政委級(jí)別P6體系來(lái)區(qū)別政治地位。為什么這樣？

因?yàn)镠R必須心智成熟、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富，不需要有多么世故跟圓滑，但需要知道這個(gè)世界不單有黑有白，也有很多灰?！鞍住辈灰欢ㄔ谶@個(gè)時(shí)機(jī)上是好的，“黑”也不是這個(gè)時(shí)機(jī)上最差的，需要HR對(duì)很多問(wèn)題有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，然后選擇最佳路徑，推進(jìn)事情的進(jìn)展。

此外，政委日常的工作中，大量時(shí)間參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主要是看高層怎么管理和輔導(dǎo)下屬，看一個(gè)總監(jiān)怎么反饋個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，哪里需要更好，哪里需要幫助，形式是談話。

政委大部分時(shí)間要談話，要進(jìn)入這些重要的場(chǎng)景里觀察、跟進(jìn)和反饋。最后，政委選擇相應(yīng)的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開(kāi)組織。政委參與業(yè)務(wù)方向決策、組織架構(gòu)調(diào)整、核心人員任用和重點(diǎn)任務(wù)部署。

五、“幫助HR轉(zhuǎn)型”——給企業(yè)實(shí)施HRBP的建議

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1、發(fā)展HR BP的技能

如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。

目前企業(yè)中，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其目前的企業(yè)管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么。

這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2、幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備

HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HR BP，因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。

很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開(kāi)始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的空間來(lái)發(fā)揮HR BP的作用。

3、幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)

HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3—5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。

解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在HR BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作的初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的HR BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。