五百年前，尼古拉·馬基雅維利曾對(duì)領(lǐng)袖說(shuō)過(guò)一句名言：“畏懼是比愛(ài)更好的。”如果你看看公司在過(guò)去的幾十年里運(yùn)行的方式，很明顯，大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖都同意上面的話。
在1970年代以及更早，公司重視忠誠(chéng)，認(rèn)為這是一項(xiàng)雙方面的協(xié)議。良好的管理實(shí)踐的領(lǐng)頭羊是IBM的托馬斯·沃森，他承諾終身雇傭制，以換取員工強(qiáng)烈的忠誠(chéng)。然后是20世紀(jì)80年代：再造工程，外包，離岸外包，裁員等等事情一再發(fā)生。認(rèn)為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該負(fù)責(zé)員工的福祉被扔進(jìn)了歷史的垃圾堆。
良好管理的新模式是裁，裁，裁，裁。然后用將來(lái)的裁員威脅，讓員工保持忠心。就像“鏈鋸阿爾”鄧?yán)账f(shuō)：“業(yè)務(wù)不是要你去喜歡的…如果你想要一個(gè)朋友，找一條狗吧?！?/div>
所以商業(yè)世界一直如此。但這種情況可能最終會(huì)被改變。
世界上最受歡迎的首席執(zhí)行官？
前幾天，我看到了一些我從未想過(guò)我會(huì)看到的事情：工人罷工不是為了漲工資，而是因?yàn)樗麄兿胍麄兿矚g的CEO回來(lái)。
一個(gè)充滿敵意的董事會(huì)最近罷免了“市場(chǎng)菜籃”食品市場(chǎng)連鎖店領(lǐng)袖阿瑟·T·戴姆勒——作為回應(yīng)，工人們發(fā)起了一項(xiàng)自發(fā)罷工和下層抵制。
當(dāng)幾天前我開(kāi)車經(jīng)過(guò)一個(gè)當(dāng)?shù)亍笆袌?chǎng)菜籃”時(shí)，我看到十多個(gè)員工舉著手工紙板的標(biāo)語(yǔ)：“如果你想要回阿瑟·T·戴姆勒回來(lái)，按下喇叭吧！”
幾乎每一輛過(guò)往的汽車?guó)Q笛的時(shí)候都伴隨著罷工工人的歡呼，有人開(kāi)始起哄。抵制似乎有了效果。當(dāng)?shù)亍笆袌?chǎng)籃子”商店幾乎是空無(wú)一人，沒(méi)有顧客和員工。
為什么戴姆勒能激發(fā)出員工這種愛(ài)和忠誠(chéng)呢：
1.支付合理生活工資。盡管“市場(chǎng)菜籃”（沒(méi)有工會(huì)，順便說(shuō)一句）支付的工資沒(méi)有大大超過(guò)其他連鎖超市，但它位于序列的頂端。
2.提供良好的福利。甚至“市場(chǎng)菜籃”兼職員工通常都會(huì)得到一個(gè)圣誕節(jié)獎(jiǎng)金。該公司甚至提供幫助學(xué)費(fèi)。
3.關(guān)心員工。當(dāng)戴姆勒訪問(wèn)商店時(shí)，他會(huì)詢問(wèn)員工的家庭。他有時(shí)出現(xiàn)在員工的婚禮和葬禮中。
4.重視利潤(rùn)也重視人。市場(chǎng)菜籃沒(méi)有削減工資和關(guān)閉商店只為了為了從公司多擠一點(diǎn)利潤(rùn)。
5.提供職業(yè)發(fā)展?！笆袌?chǎng)菜籃”建立一條一線員工可以成長(zhǎng)進(jìn)入更有權(quán)威的位置的通道。
愛(ài)的價(jià)值
從“市場(chǎng)菜籃”董事會(huì)的角度看，戴姆勒的管理風(fēng)格是浪費(fèi)錢。相反，他們引進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)幾乎毫無(wú)疑問(wèn)地實(shí)施著傳統(tǒng)零售智慧：削減工資，削減福利，裁員，關(guān)閉商店，不觸及盈利能力閾值等等——你懂的。
底線很重要，如果這意味著讓你的員工痛苦并迫使他們需要政府援助，嗯，那就麻煩大了。不過(guò)，當(dāng)談到管理策略，比愛(ài)更好的是恐懼——畢竟這就是投資者想要的，對(duì)嗎？
但如果傳統(tǒng)的商業(yè)智慧錯(cuò)了呢？如果借助更好的管理風(fēng)格，激發(fā)起的是忠誠(chéng)而不是恐懼，從而會(huì)更好的迎合投資者呢？
結(jié)果就是這種情況。最近的一項(xiàng)由沃頓商學(xué)院教授阿歷克斯·埃德曼斯進(jìn)行的研究報(bào)道指出，“全美100家最適合工作的公司”的股票價(jià)格表現(xiàn)比起他們那更為馬基雅維利主義的對(duì)手的要好得多。你沒(méi)有看錯(cuò)。善待你的員工比壓迫他們到痛苦中最終會(huì)更有利可圖。所以戴姆勒的工人們要求他回來(lái)，毫不退縮。
也許，當(dāng)涉及到業(yè)務(wù)，愛(ài)真的比恐懼更好。
