法律上有實體法，是規(guī)定和確認權利和義務、以及職權和責任為主要內容的法律，如民法、刑法等；為保障實體法得到有效執(zhí)行，對應有程序法，程序法是規(guī)定以保證權利和職權得以實施或行使，義務和責任得以履行的有關程序為主要內容的法律，如民事訴訟法、刑事訴訟法等。
薪酬設計的思想原則、戰(zhàn)略意圖和方案內容、制度等相當于薪酬變革的實體法，薪酬變革的制定過程、實施程序、推廣步驟則相當于薪酬變革的程序法。
變革專家UTC（友泰咨詢）的調查研究表明，現階段，中國大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關鍵是企業(yè)只顧薪酬設計，不管實施程序，或者說，只關心實體，而忽略了程序。
這點，在諸多企業(yè)經歷過了蠻荒時代的咨詢服務之后，顯得尤其突出。因為當各種管理工具、咨詢報告揭下神秘的蓋頭，變得隨處可見時，薪酬設計將不再是企業(yè)最頭痛的事，設計科學合理的程序，保證執(zhí)行到位或讓企業(yè)滿意且員工接受，變成了這些企業(yè)的最大問題。實則管理變革咨詢皆然，所謂內行不缺答案，企業(yè)內部不少人士早就知道這些問題的癥結所在，企業(yè)可以使用現有的管理工具自我決策，難點在推動實施?？蛻舴磸蛷娬{的是可操作性、可實施的，切合實際的，保證實施效果。
某國有大集團，由于多種身份人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關系交叉不清，幾乎所有理論上邏輯上看起來完美的薪酬改革方案都無濟于事，最后，只有放棄那些看似科學的東西，依靠對現實的把握來創(chuàng)新思路，以“領導滿意，員工接受”為準則，在全體員工的溝通、說服上下工夫，啟動薪酬變革的觀念導入，逐步滲透最佳實踐企業(yè)的管理理念，才得以再次啟動進退兩難、尷尬萬分的薪資變革，否則薪酬工作無法開展。所以，變革的設計思路遇到挑戰(zhàn)，變革程序可以發(fā)揮更加重要的作用。
某貿易公司希望改變業(yè)務人員的薪酬結構和水平，但是客戶檔案和關鍵信息都在業(yè)務員個人手中，設計方案征求意見時，業(yè)務人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因為他們堅信公司不敢真正實施，否則他們很容易帶走當期貢獻利潤的大客戶。所以，客戶管理、組織問題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
正如《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現，薪酬方案假設的許多前提無法實現或者現實的資源與能力短期內無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環(huán)境根本不存在。面對內部管理問題的無能，使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。企業(yè)單方作為變革主體設計薪酬方案，不切實征求員工作為變革客體的意見并恰當滿足，那種變革顯然是一相情愿的。
中國企業(yè)變革實踐的兩個關鍵問題是，一，理論上“洋槍洋炮”多，“小米加步槍”少，缺本土原創(chuàng)思想和工具；二，“空中樓閣”難以落地實施。面對企業(yè)薪酬變革的現實困惑，友泰咨詢強調落地實施，切實培養(yǎng)客戶隊伍，實現知識和技能的有效轉移，長期跟蹤服務以保證咨詢效果不打折扣。為此，筆者總結提煉出來以下變革程序模型，在薪酬變革的實踐中運用更加廣泛，并得到了初步驗證。
該變革模型屬于針對中國企業(yè)特色的變革程序，主要包括五個特點：
1. 首先要避免中國企業(yè)薪酬變革的典型誤區(qū)：做完薪酬方案就直接全面實施，風險很大。
2. 價值評價和價值分配的觀念必須導入，有時，寧可不做咨詢也要先培訓洗腦，把組織培育成學習型組織，提升管理團隊的自我學習能力和自我變革管理能力。
3. 如果缺乏與戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、資源與能力相應等因素相關的薪酬變革目標定位與薪酬變革能力評估分析，薪酬變革將失去方向和落地的可行性。
4. 不能僅僅關注薪酬核心方案的設計，要系統(tǒng)設計三類方案，包括薪酬方案、薪酬實施方案和薪酬配套方案，如如何貫徹實施和推廣，必須重點制定“程序規(guī)劃”，否則“實體規(guī)劃”無法保證；配套方案包括組織、工作分析、績效評價等。
5. 配套制度改革和運行上不能冒進，一定要穩(wěn)健推進，作好配套工作后，再局部運行，以觀后效，降低風險。
中國式薪酬變革注重程序，一般包括八個步驟：
一、薪酬變革觀念導入。主要是管理理念輸入，管理知識和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實現“洗腦”，宣起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備；學習了解最佳管理實踐和標桿企業(yè)模式借鑒，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。
二、薪酬變革定位研究。首先，詳細梳理分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，包括行業(yè)特點、競爭格局和市場趨勢，結合公司戰(zhàn)略確立薪酬變革主題定位；分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關鍵要素，確立經營戰(zhàn)略與薪酬變革的邏輯關系，把握好“大勢與實地”的關系；依據現實確立薪資分配上的關鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務。
三、薪酬核心方案設計。這是一般薪酬變革的核心內容/實體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態(tài)調整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案（國資委屬企業(yè)）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。根據企業(yè)實際情況確定需要哪些方案。
四、薪酬變革實施方案設計。這是薪酬變革一般被忽略的實施計劃/程序部分，我們要根據核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計劃時間表、任務分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風險防范和前提性基礎性準備工作。其次是科學設計和合理安排在董事會、經營班子會、職工代表大會等各個層面表決通過的程序和機制。這個環(huán)節(jié)其實是檢驗咨詢顧問或HR人員落地經驗與能力的關鍵。實踐中，HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協(xié)調、說服、影響薪酬變革的對象，據此，筆者開發(fā)出的聚類分析法，非常適宜于中國文化背景的薪酬組織變革，專門化解不同人群差異的變革態(tài)度帶來的沖突。
五、薪酬變革配套方案設計。變革想前進，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要流程和分權體系、組織職責調整、崗位說明書編寫和績效評價系統(tǒng)建設及其掛鉤辦法等。有時，為了鼓勵人力資源部門克服困難，積極推動薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎勵辦法。
六、局部試行。一般常見的有三種方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。當然，也有部分客戶要求必須全面正式運行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運作有三個目的：發(fā)現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。
七、方案調整。這時，針對局部試行的效果與員工意見，及時調整完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否又要做調整，這是要解決“計劃沒有如期實現，新問題又產生，怎么辦？”。
八、全面實施。最后，正式公布并全面實施新的薪酬管理方案。
這些步驟看起來系統(tǒng)規(guī)范，但是實際運行中是否要遵照執(zhí)行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經營業(yè)績，那樣的薪酬變革時機就要調整。
筆者認為，在某種意義上，由于企業(yè)實踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬變革，企業(yè)的現實環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考，比如員工素質和數量都不是短期內就可以改變的，員工的心理接受程度和當期業(yè)績的關鍵影響因素成為薪酬變革思考的重點，因此，薪酬變革的程序才顯得如此重要。
當然，薪酬方案設計的專業(yè)技術至關重要，但是中國企業(yè)薪酬變革要成功，變革程序絕對不可輕視，至少可以認為，薪酬變革的關鍵元素，程序不讓實體重要性。
