中國的民營企業(yè)發(fā)展最多只有30年的時間，已經(jīng)涌現(xiàn)出了眾多營業(yè)規(guī)模數(shù)十億、百億的企業(yè)，毫無疑問將會有更龐大的民企航空母艦出現(xiàn)?？焖侔l(fā)展的民營企業(yè)需要有一個全面、與時俱進的管控模式作為支撐，而其內(nèi)部流程的特點和問題是管控模式中一個重要方面。
在規(guī)范化、體系化過程中，民營企業(yè)會在戰(zhàn)略、運營、財務(wù)、人力管理的管理流程方面遇到相當多的具體問題。舉例來說，在很多民營企業(yè)中，在戰(zhàn)略目標制定和分解上往往簡單地在歷史數(shù)據(jù)上加以修訂，這樣的戰(zhàn)略目標制定缺乏合適的方法論來支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的溝通機制。
很多民營企業(yè)并不存在一套完整的管理流程，當然也沒有對關(guān)鍵決策方在流程中的清晰定義。這些企業(yè)往往沿用粗放型的方法來進行管理，它們以往在各自領(lǐng)域取得了一定程度的成功，但由于缺失對關(guān)鍵流程的梳理和定義，這些成功無法進行復(fù)制，企業(yè)也無法取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
完整的現(xiàn)代化管理流程是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一。這些關(guān)鍵流程可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃和運營計劃的制定和調(diào)整、運營數(shù)據(jù)的收集、整理和分析、財務(wù)相關(guān)流程、人事相關(guān)流程以及風險管理相關(guān)流程等。對于缺乏這些流程的民企來說，當務(wù)之急是建立這些流程。
建立的方法可以通過參照行業(yè)典范的做法，并針對企業(yè)自有的特征進行修訂和梳理。其中最為關(guān)鍵的不是僅僅記錄下最主要的步驟，而是清晰地定義每一個參與部門、個人在關(guān)鍵流程中的定位?，F(xiàn)代管理體系中有“RASIC”模型來定義流程中的職能和職責：
R(Responsible)負責人:對舉措的實施負責，采取行動來確保各項任務(wù)的實施。
A(Approve)決策者:授權(quán)對決策進行審批。只有經(jīng)其同意或簽署之后，決策才能得以生效。
S(Support)支持方:參與并支持舉措的實施，提供必要的數(shù)據(jù)、人員參與和其他資源。
I(Inform)需被告知方:舉措會對某些部門工作產(chǎn)生影響，因此必須告知這些部門舉措的結(jié)果，負責人(R)有責任向其溝通。
C(Consult)需被咨詢方:決策之前必須向某些部門進行咨詢。通常不是決策的直接參與者。
RASIC是一個協(xié)助管理項目的工具，它可以幫助組織更加細致地規(guī)劃項目的責任和部門之間的關(guān)系。每一個舉措最好只有一個“R”角色，保證沒有責任的缺口或交疊。同時，職責必須與權(quán)限相匹配，并使決策者能根據(jù)有效信息進行決策。
一旦關(guān)鍵流程制定完畢，除需要督促在整個企業(yè)自上而下的實施之外，還需要通過內(nèi)部控制等機制來監(jiān)督流程的實施，以產(chǎn)生合適的效果。許多民營企業(yè)甚至更進一步，延請外部咨詢公司來幫助梳理、設(shè)計完整的管理和業(yè)務(wù)流程，并請第三方認證機構(gòu)進行長期的審計和認證，使流程的實施能夠自始至終、一以貫之。
“寫我所做、做我所寫”正是公司流程梳理以及內(nèi)控所推行和督促行為的真正要義。
