近年來，我們聽過許多IT職業(yè)經(jīng)理人紛紛“下課”的消息：原康柏中國區(qū)總裁李金水、原微軟中國區(qū)總裁高群耀離職。國內(nèi)企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人也面臨各種變數(shù)，吳士宏淡出TCL權(quán)力中心，李漢生在方正的調(diào)整，科龍“空降兵”的全線撤離，最近的一個例子是長城PC的空降兵何曉強離職。惟一一個亮點是具有國際軟件企業(yè)經(jīng)營管理豐富經(jīng)驗的美籍華人何經(jīng)華先生，近日就任用友公司總裁。眾多的職業(yè)經(jīng)理人變故之事，引發(fā)出一個問題: 職業(yè)經(jīng)理人的未來如何？ 外企：職業(yè)經(jīng)理人的美麗與無奈 在很多人心目中，外企似乎是職業(yè)經(jīng)理人的“天堂”，尤其是伴隨著跨國企業(yè)本土化進程加快和中國加入WTO以后越來越深地融入國際經(jīng)濟體系，職業(yè)經(jīng)理人在外企的發(fā)展行情更是看漲。 但這一說法只反映了事情的一面。不可否認(rèn)，外企管理水平高、開放性強、對跨文化的接納和容忍度比較強，這些條件客觀上確實會促進職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展。 然而，我們并不能據(jù)此認(rèn)為外企就是職業(yè)經(jīng)理人的天堂。事實上，中國本土的職業(yè) 經(jīng)理人在外企中可能會遇到如下三個問題： 成長天花板 由于一般外企在中國缺乏經(jīng)營的自主權(quán)，其業(yè)務(wù)與運營策略均要服從和服務(wù)于跨國公司的整體利益，因此，很多職業(yè)經(jīng)理人在外企會碰到“成長的天花板”。而且在運營中會受到很大的制約，這也是很多外企職業(yè)經(jīng)理人離開外企轉(zhuǎn)投國企的重要原因。在這方面，吳士宏、李漢生似乎都是典型代表。 跨文化沖突 雖然很多職業(yè)經(jīng)理人具有較強的文化適應(yīng)力，但由于中外文化的差異不可避免地會產(chǎn)生一些沖突，使得一些人難以徹底適應(yīng)。 成就感不強 由于利益的分配機制等問題，也容易造成“打工”心態(tài)，從而影響到他們的成就感與事業(yè)心。 因此，在外企的職業(yè)經(jīng)理人離職創(chuàng)業(yè)或到國企感受“干事業(yè)”的激情就成了一個很大的誘惑。 國企：職業(yè)經(jīng)理人的下一個樂園？ 中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展造就了一批迅速崛起的優(yōu)秀企業(yè)，例如聯(lián)想、方正、樂百氏、用友、TCL等。隨著這些企業(yè)逐漸走出了創(chuàng)業(yè)和迅速成長的階段，迫切需要提升管理水平，實現(xiàn)管理的正規(guī)化，或者開始拓展國際市場，因此，它們特別渴求具有國際視野和管理正規(guī)化運作經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。 在何經(jīng)華到任的記者見面會上，用友公司董事長王文京的一番表白是對這種需求的典型說法：“用友立志要成為一家世界級軟件公司，何經(jīng)華總裁的到來標(biāo)志著用友公司正在以國際化企業(yè)來定位公司、用國際化團隊來領(lǐng)導(dǎo)公司、用國際化管理來運作公司。何總的到來是用友公司‘全面升級、擴張發(fā)展’戰(zhàn)略的重要組成部分，我堅信何經(jīng)華總裁能把用友的經(jīng)營和管理帶到一個新的、更高的水平上去?！币虼?，很多國企便成了職業(yè)經(jīng)理人的樂園，大量職業(yè)經(jīng)理人開始從外企回流到國企。 但另一方面，從以前的情況看，這些回流的職業(yè)經(jīng)理人的命運并不樂觀。那么，造成這個問題的原因是什么呢？ 管理不成熟，缺乏運作平臺 很多外企職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了在良好的平臺上運作，但對于很多國企而言，根本不具備這個平臺，或者差異特大。因此，很多人就不知道應(yīng)該從何下手。例如，深圳某知名企業(yè)從微軟等國際知名企業(yè)高薪聘請了好幾個職業(yè)經(jīng)理人，并投入重金欲拓展業(yè)務(wù)，這些人確實很優(yōu)秀，但這家企業(yè)由于不具備相應(yīng)的管理平臺，這批人仿佛上岸的魚不知道怎么游泳了，折騰了將近一年的時間還是沒有成效。這就是典型的因為缺乏在國企的運作經(jīng)驗而導(dǎo)致兵敗的實例。 文化沖突 職業(yè)經(jīng)理人大多具備開放、直接、雷厲風(fēng)行、有著鮮明個性等特征，這些風(fēng)格在很多國企里面并不適合，只是由于這些人作為“空降兵”，有老板“罩著”，一開始還相安無事，但一旦有所動作，就可能遭致文化上的沖突和抵制。最近，用友新總裁何經(jīng)華表示：新官上任不燒3把大火，而是要燒300把小火，可能是防止出現(xiàn)大的沖突的折衷之計。 利益矛盾 由于大多數(shù)國企產(chǎn)權(quán)、制度、人事等方面的關(guān)系比較復(fù)雜，各方面的利益錯綜復(fù)雜，而改革行動自然會觸及一部分人的利益，處理不好，就有可能“出師未捷身先死，常使英雄淚沾襟”。例如，原北京派力營銷管理咨詢有限公司總經(jīng)理屈云波“空降”科龍電器公司就任主管營銷的副總裁，上任伊始便遇到了與科龍創(chuàng)業(yè)老臣在地位和利益方面的沖突；還遭到了來自科龍的資深員工對其試圖改變營銷部門工作節(jié)奏的抵制。 國企對職業(yè)經(jīng)理人的接受模式 任何一個新事物的引入都有一個過程，我們認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人對于國企而言也不例外。一般而言，國企在引入職業(yè)經(jīng)理人方面要經(jīng)歷如下四個階段： 初級 在這一階段，企業(yè)在引進人才方面存在較大的盲目性，在人才的發(fā)掘、引進、使用等方面缺乏規(guī)劃和設(shè)計，基本上處于一種自發(fā)的狀態(tài)。通常的情況是由于一個偶然的機會，老板看上了一個人才，經(jīng)過游說達成一致意見，就進入了企業(yè)。這時候，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人很少，或者引入的職業(yè)經(jīng)理人很快“泯然眾人矣”，對于企業(yè)沒有什么實質(zhì)性的影響。 凋零 在很多情況下，企業(yè)引入的職業(yè)經(jīng)理人要么不適應(yīng)，要么因為試圖對企業(yè)進行變革而引發(fā)了強烈的沖突或抵制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了平衡各方的利益，被迫對“空降兵”進行打壓，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人的離職或偏安一隅、淡出權(quán)力中心。 成長 在經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人的“兵變”以后，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠頂住壓力，使企業(yè)經(jīng)歷陣痛走入正軌，就會增強企業(yè)對于外來人員的“免疫力”，使得企業(yè)能夠成為適合職業(yè)經(jīng)理人成長的樂土。職業(yè)經(jīng)理人慢慢開始在企業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)了腳跟，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 綻放 企業(yè)制定了明確的人力資源規(guī)劃，并有目的地進行人員的甄選、引進和培養(yǎng)，高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干也認(rèn)同并樂意接受職業(yè)經(jīng)理人，積極創(chuàng)造條件促成變革，企業(yè)不僅在很大程度上提高管理水平，而且成了職業(yè)經(jīng)理人的“天堂”。 當(dāng)然，對于很多企業(yè)而言，這只是一個簡化的過程，但無論對于迫切需要借助進入職業(yè)經(jīng)理人來提高管理水平的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，還是對于職業(yè)經(jīng)理人而言，都可以把這個作為一個標(biāo)尺，來衡量一下企業(yè)的土壤是否適合職業(yè)經(jīng)理人的成長。