歲末年初，又到了化妝品企業(yè)招聘市場或銷售總監(jiān)的高峰期。最近，筆者在與一些中小化妝品企業(yè)老板交流中注意到，一方面一些企業(yè)反饋優(yōu)秀的總監(jiān)很難找，正在通過多種途徑物色總監(jiān)人選；另一方面卻對現(xiàn)有的總監(jiān)不滿意，正在盤算各種方式與自己的總監(jiān)說拜拜。為什么一些企業(yè)的總監(jiān)崗位頻繁變動？中小化妝品企業(yè)應(yīng)該如何用好自己的總監(jiān)？

　　盤點聘用總監(jiān)的五種誤區(qū)

　　誤區(qū)1：部分企業(yè)盲目崇拜優(yōu)秀的總監(jiān)，認(rèn)為只要找到了優(yōu)秀的總監(jiān)，企業(yè)的一切問題就可以迎刃而解，銷售業(yè)績也就可以突飛猛進，忽略了企業(yè)所處階段的真正需要和實際承受力。高薪聘用的總監(jiān)在企業(yè)工作一段時間后，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)績提升不明顯，老板就會認(rèn)為，沒有總監(jiān)，自己也能做；同時，也會認(rèn)為目前企業(yè)所處的階段還承受不了養(yǎng)一名優(yōu)秀總監(jiān)的費用，最終迫不得已和總監(jiān)含淚道別。

　　誤區(qū)2：部分企業(yè)聘用總監(jiān)的目標(biāo)不清晰，所用總監(jiān)的特點與企業(yè)的目標(biāo)需求不符，不是忽略了在聘用前對準(zhǔn)總監(jiān)工作閱歷和特長的全面了解，就是忽略了考慮準(zhǔn)總監(jiān)是否正好滿足企業(yè)的實際需求。現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對“市場總監(jiān)”、“策劃總監(jiān)”和“營銷總監(jiān)”的概念本身模糊，結(jié)果導(dǎo)致在總監(jiān)上任后，才發(fā)現(xiàn)自己所聘用的總監(jiān)不符合企業(yè)的實際需求，最終不得不在中途作出調(diào)整。

　　誤區(qū)3：部分企業(yè)對總監(jiān)的期望值有悖實際，缺乏忍耐性，或喜以總監(jiān)短期業(yè)績的好壞論英雄，忽略了企業(yè)任何新人到崗后都應(yīng)給予的適應(yīng)期和磨合期。這些企業(yè)寄希望總監(jiān)上任后不久就能令其品牌業(yè)績突飛猛進，一旦2、3個月下來，看不出市場業(yè)績的提升，就開始懷疑總監(jiān)的能力，不是開始移情別戀，就是開始與總監(jiān)化友為敵。結(jié)果大戰(zhàn)當(dāng)前，企業(yè)卻臨陣斬將，導(dǎo)致這樣的企業(yè)變成了總監(jiān)試驗田，一年更換幾任總監(jiān)。

　　誤區(qū)4：部分企業(yè)習(xí)慣把總監(jiān)看作是萬精油，一旦市場沒有業(yè)績，責(zé)任全歸罪在總監(jiān)身上，忽略了對企業(yè)本身存在的不利于銷售提升的種種客觀因素的檢討，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)老板和總監(jiān)終日郁悶不已，最終分手。

　　誤區(qū)5：部分企業(yè)恐懼新來總監(jiān)可能會胡作非為，不敢授權(quán)總監(jiān)全面履行其應(yīng)有的崗位職能，企業(yè)老板不是垂簾聽政，就是暗中安排其他人員盯梢制約，忽略了聘用總監(jiān)的根本目的。結(jié)果導(dǎo)致總監(jiān)未能實現(xiàn)企業(yè)期望，卻帶來與總監(jiān)之間的相互埋怨。

　　筆者認(rèn)為，以上任何一種誤區(qū)的最大后果必然導(dǎo)致企業(yè)和總監(jiān)的“雙輸”，表面看來傷害的僅僅是總監(jiān)，實際上受傷更大的是企業(yè)。因為任何無效的投入對企業(yè)而言都是一種浪費，為之已經(jīng)付出的時間和費用都付諸東流，甚至還會在行業(yè)內(nèi)為企業(yè)帶來負(fù)面的口碑。由此可見，中小化妝品企業(yè)應(yīng)十分慎重地對待聘用總監(jiān)的問題，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都會為企業(yè)帶來不小的損失。

　　把握聘用總監(jiān)的三大原則

　　原則一：正視企業(yè)，圍繞目標(biāo)，明確需求，選準(zhǔn)總監(jiān)。

　　首先，中小企業(yè)在做出招聘總監(jiān)的決定之前，應(yīng)全面分析企業(yè)目前所處階段，這個階段是否需要總監(jiān)，衡量企業(yè)費用預(yù)算是否能承受得了一名總監(jiān)的支出。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)銷售業(yè)績的增長都必須具備一支有勇有謀，能征善戰(zhàn)的營銷團隊，而這個團隊需擁有一名首領(lǐng)這是必然，但未必一定是需要總監(jiān)，這要視企業(yè)目前的平臺大小而定，如果平臺尚小，企業(yè)費用尚不允許的情況下，建議企業(yè)可采取老板親自上陣或委任“銷售經(jīng)理”或“銷售主管”負(fù)責(zé)掛帥。上海某企業(yè)成立于2007年，是一家很典型的小型化妝品營銷公司。該公司的老板曾經(jīng)在其他化妝品企業(yè)任職銷售總監(jiān)，目前該公司由老板親自運作市場業(yè)務(wù)，雖然公司人員和銷售規(guī)模目前很小，但卻經(jīng)營得十分健康，自2008年開始至2011年，每年的銷售回款均在逐年提升。

　　其次，中小化妝品企業(yè)在招聘總監(jiān)時，需對照企業(yè)在這個發(fā)展階段的核心目標(biāo)，決定所需總監(jiān)的類型，并圍繞這一要求去評估和挑選合適的總監(jiān)。在企業(yè)所處的階段已具備了可招聘總監(jiān)的前提下，如果市場網(wǎng)點已經(jīng)健全，銷售回款已初具規(guī)模，想加強自身業(yè)務(wù)團隊的建設(shè)和提升銷售管理水平，這樣的企業(yè)在物色總監(jiān)時應(yīng)側(cè)重管理能力強一些的人選；如果企業(yè)市場網(wǎng)點尚不健全，急需要快速拓展，此時企業(yè)在物色總監(jiān)時更考慮側(cè)重在業(yè)務(wù)拓展能力強的總監(jiān)身上。當(dāng)然，無論是招聘哪種總監(jiān)，企業(yè)都應(yīng)該重視考察準(zhǔn)總監(jiān)的人品、素質(zhì)、經(jīng)驗和能力，還需側(cè)面了解該總監(jiān)在業(yè)內(nèi)的口碑。同時，企業(yè)在物色總監(jiān)時還應(yīng)結(jié)合企業(yè)對總監(jiān)薪資待遇的實際承受力去考慮，如果一味地為了把總監(jiān)挖到麾下，偏離企業(yè)的實際承受力，最終不是實現(xiàn)不了，就是不會長久。

　　筆者認(rèn)為，國內(nèi)化妝品行業(yè)里目前尚沒有絕對優(yōu)秀的總監(jiān)，任何優(yōu)秀的總監(jiān)也都必須放到特定的環(huán)境下去評判。所謂特定的環(huán)境是指不同企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)品牌所處的階段、企業(yè)擁有的資源等實際情況。否則，即使總監(jiān)的個人才華再出眾，也許他在A企業(yè)能干得游刃有余，為企業(yè)、也為個人創(chuàng)造了可觀的效益，但是他卻有可能在B企業(yè)的工作中干得步履維艱，甚至遭遇滑鐵盧，現(xiàn)實中這樣的案例并不鮮見。

　　王剛（化名），江蘇人，今年30出頭，原是廣州M品牌的營銷總監(jiān)。M品牌憑借著集團公司強大的實力背景，廣告攻勢兇猛，幾年的市場運作，使得M品牌基本完成了全國市場的招商布點。王剛也憑借著他多年積累的化妝品終端市場運作經(jīng)驗和其出色的管理能力，為該品牌屢立戰(zhàn)功，贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)和代理商的廣泛認(rèn)同，同時更在行業(yè)中形成了良好的口碑。后來，王剛因為家庭原因迫不得已想離開廣州，回到家鄉(xiāng)附近發(fā)展。這一消息被正在四處尋覓營銷總監(jiān)的上海S企業(yè)獲悉，并向王剛拋來了橄欖枝。雖然S企業(yè)的實力和其品牌的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及王剛在廣州服務(wù)的企業(yè)，但最近幾年來，S企業(yè)的市場業(yè)績一直呈現(xiàn)出不斷上升的良好勢頭，S企業(yè)寄希望能找到一名優(yōu)秀的總監(jiān)為該企業(yè)操盤，將其品牌帶向一個更高的臺階。S企業(yè)老板和王剛的多次接觸中，王剛豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和溝通能力，深深打動了S企業(yè)老板，于是S企業(yè)決定以更高的薪水聘用王剛。由于S企業(yè)尚未完成市場招商工作，市場一片空白，王剛?cè)肼毢螅琒企業(yè)老板除了給王剛明確了第一年的銷售回款指標(biāo)，更把市場網(wǎng)點快速招商的任務(wù)寄托在王剛的頭上。王剛習(xí)慣了M品牌高舉高打的運作模式，而且原先運作的M品牌更側(cè)重在終端市場的維護提升上。而S企業(yè)不作任何廣告投放，品牌力薄弱，卻想快速拓展市場網(wǎng)點，這對于王剛來說是一次很大的挑戰(zhàn)。幾個月下來，結(jié)果王剛業(yè)績平平，S企業(yè)老板非常不滿，結(jié)果終日郁郁寡歡的王剛只得卷走了鋪蓋。

　　原則二：立足實際，坦誠相待，正確激勵，公正評判。

　　在一些企業(yè)，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)老板往往喜歡在新總監(jiān)面前故意抬高企業(yè)原有的銷售數(shù)據(jù)規(guī)模，其目的除了是給新總監(jiān)更大的信心，也是為了給新總監(jiān)施加更大的壓力，制定出更高的銷售指標(biāo)。其實，隨著時間的推移，企業(yè)實際的銷售規(guī)模自然也就暴露出來，反而影響了企業(yè)在新總監(jiān)心目中的評價；另一方面，不切實際的銷售指標(biāo)，讓新總監(jiān)披著重負(fù)上陣，反而適得其反。當(dāng)新總監(jiān)接手一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己即使再努力，也始終完不成企業(yè)制定的銷售指標(biāo)，自己的付出與實際所得的收入失衡的情況下，即使再優(yōu)秀的新總監(jiān)也撐不了多久，因為收入對職業(yè)經(jīng)理人而言是一個非?，F(xiàn)實的需求。

　　B企業(yè)花了很多心思終于獵到一名在其他企業(yè)非常優(yōu)秀的新總監(jiān)，當(dāng)這名新總監(jiān)到崗之初，B企業(yè)給這名新總監(jiān)制定的全年銷售回款指標(biāo)為3000萬元（實際上這名新總監(jiān)未來之前，該企業(yè)的實際年銷售回款還不足1200萬元），并給這名新總監(jiān)制定了業(yè)績考核方案，每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指標(biāo)的80%，即不享受年終獎勵。B企業(yè)還告訴這位新總監(jiān)，B企業(yè)在該年度會舉辦幾場規(guī)模很大的營銷活動，企業(yè)在年底時將會對該品牌全面發(fā)力。該新總監(jiān)在剛開始時信心十足，3個月之后，一方面該新總監(jiān)未能發(fā)現(xiàn)B企業(yè)有任何想發(fā)力的跡象，同時也了解到了B企業(yè)原有真實的銷售數(shù)據(jù)；另一方面，該新總監(jiān)也未能完成和B企業(yè)約定的季度回款指標(biāo)。B企業(yè)老板不滿意該總監(jiān)的銷售業(yè)績，該總監(jiān)也埋怨B企業(yè)老板不講誠信，自己在B企業(yè)看不到希望。最后，雙方合作就此終止。

　　原則三：用人不疑，充分授權(quán)，給予資源，輔以考核。

　　正如前文所述，任何優(yōu)秀的總監(jiān)想在企業(yè)有所建樹，一方面離不開總監(jiān)自身的經(jīng)驗和能力，另一方面與企業(yè)自身能為總監(jiān)順利拓展業(yè)務(wù)，提供多大的配合和資源也有著很大的關(guān)系，巧媳婦也難為無米之炊。

　　一名總監(jiān)進入一家企業(yè)，企業(yè)老板如果既想用好他，讓他為企業(yè)創(chuàng)造效益、達成目標(biāo)，但同時又對他處處小心翼翼，不是自己垂簾聽政，讓總監(jiān)扮演其助理的角色，就是暗地委托他的下屬監(jiān)督他的工作，這樣，這個企業(yè)的總監(jiān)便成了聾子的耳朵或是銷售業(yè)績不好的“替罪羊”，最終只能成為犧牲品。筆者認(rèn)為，既然花高薪請了總監(jiān)，就應(yīng)該創(chuàng)造可能的條件，幫助和激勵總監(jiān)在這個職位上敢于發(fā)揮。如果，有了總監(jiān)，卻不讓總監(jiān)行使應(yīng)有的職能，這樣自然達不成預(yù)期的目標(biāo)，反而造成了浪費，貽誤了市場戰(zhàn)機。當(dāng)然，授權(quán)不等于放權(quán)，在授權(quán)的同時，對總監(jiān)權(quán)限的要求和相應(yīng)的管理考核必須跟上，這同樣是幫助總監(jiān)完成業(yè)績目標(biāo)的重要保障。

　　總之，總監(jiān)不是萬能的，并非優(yōu)秀的就是最好的，只有合適的才是最好的。有了合適的總監(jiān)就圍繞達成預(yù)期目標(biāo)，科學(xué)地管好、用好才是真正的根本所在。否則，這對企業(yè)而言不但是一種資源的浪費，更猶如一場游戲一場夢。