誰說企業(yè)文化沒用？
添加時間：2017-11-26 23:59:50
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企業(yè)文化真的有用嗎？這是很多企業(yè)家心中的一個困惑，如果不排除這一困惑，那么是很難做好企業(yè)文化工作的。
事實上，企業(yè)文化的作用早已被證明，比如當年日本企業(yè)對美國企業(yè)的競爭力，就體現(xiàn)了日本企業(yè)在文化塑造上的成功。管理大師約翰?？铺氐摹镀髽I(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》、威廉。大內(nèi)的《Z理論》、湯姆。彼得斯的《追求卓越》、吉姆?？铝炙乖凇痘鶚I(yè)長青》等一系列著作都證明了文化對提升經(jīng)營業(yè)績、造就偉大公司的巨大作用。拋開這些，筆者從其他一些角度說說文化的價值
從宏觀的角度看，一個國家有它自己的文化，國家的興衰與其文化有直接的關系，中國為什么在19世紀走向衰落？中國傳統(tǒng)文化是一個很重要的因素。馬克斯。韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中的經(jīng)典論述是：西方的宗教改革塑造了資本主義精神與工作理念，進而推動西方社會的經(jīng)濟活力。而韋伯在《中國的宗教：儒教與道教》中則指出，中國文化與西方文化的不同，并導致了資本主義遲遲沒有出現(xiàn)在中國。事實上，從新文化運動開始，傳統(tǒng)文化制約了中國發(fā)展的觀點早已成為共識。
從微觀的層面看，文化也就是個人的價值觀、信念和理念，決定了一個人能否獲得成就、獲得多大的成就。喬布斯的成功源于他修煉初心、追求完美、強調(diào)體驗、注重工業(yè)設計等價值觀和理念，稻盛和夫的成功源于其敬天愛人、利他等經(jīng)營理念。對此，相信任何對成就有所追求的人都會多少有些體會。那么，既然文化在國家和個人層面都是有價值的，那么有什么理由認為文化對于企業(yè)沒有價值呢？
從實際工作的角度看，文化具有讓溝通暢通、合作和諧的直接作用。一些企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模會從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果沖突四起，為什么？因為大家存在文化沖突?，F(xiàn)在普遍認為80后、90后新員工不好管理，為什么？因為不同代際之間存在文化沖突。
最近，筆者為一家食品類企業(yè)提供文化咨詢服務，就有一個典型的體會。在目前食品問題頻頻發(fā)生的環(huán)境下，品質(zhì)尤為重要，因而將品質(zhì)上升到核心價值觀的位置上。在溝通品質(zhì)含義的時候，這家企業(yè)的管理者覺得筆者對品質(zhì)含義的闡釋不夠清楚。進一步溝通才知道，在這家企業(yè)品質(zhì)至少包括三個層面的含義，即產(chǎn)品品質(zhì)、工作品質(zhì)和人品。而筆者認為品質(zhì)指的就是產(chǎn)品品質(zhì)。可以見，不同文化中的人，對事物的定義和感覺是不一樣的，而這不一樣會成為溝通和合作的障礙。所以，如果一家企業(yè)內(nèi)部的溝通暢通、合作和諧，那是說明文化在起作用。
從危機的角度看，當出現(xiàn)問題，顯現(xiàn)危機的時候，會清楚的感受和認識到文化的作用，這就像一個人在困難、誘惑中，才會認識到自己是一個什么樣的人。比如阿里巴巴的“欺詐門”事件。2009年及2010年分別有1219名及1107名阿里巴巴網(wǎng)站的會員涉及詐騙全球買家，近100名員工為了高業(yè)績、高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的會員加入阿里巴巴平臺，公司誠信為本和客戶第一的價值觀受到?jīng)_擊，因此CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉引咎辭職。這就是文化的有無和強弱在其作用。再比如2000年寶潔爆發(fā)危機的時候，雷富禮上任后的前兩年里，三十多名高管有一半以上離開了公司或者調(diào)動了工作，并進行了大量的裁員。為什么這么做？是要進行文化的變革和再造，因為過去的文化已經(jīng)不支撐公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展了。
從對外宣傳的角度看，文化具有溢價效應，主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是有利于品牌形象和口碑提升，企業(yè)優(yōu)秀的文化為消費者了解之后，消費者會感覺這家企業(yè)管理完善，值得信任，從而更傾向于選擇它的產(chǎn)品。這方面海爾、華為都是典范，有專家研究《華為基本法》為華為增加的品牌價值就達十個億。另一方面是有利于人才的吸引，一個優(yōu)秀的文化更容易獲得人才的認同，更容易吸引人才的加盟。當然，需要警惕的是，不能過于強調(diào)對外宣傳，不能不關注自身的文化塑造，而是制作一本企業(yè)文化手冊去作秀。
企業(yè)文化是有用的，只是文化的投資回報周期長，不容易在短期看到收益，這是對企業(yè)文化失去信心、產(chǎn)生懷疑的原因。所以，企業(yè)文化工作首要要的是“信以為真”，相信它的價值，才能產(chǎn)生積極的效果，否則只能成為形式主義。
