在職場(chǎng)上，總有一些人費(fèi)盡心機(jī)去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神了。
懶鬼對(duì)周圍員工造成的影響十分明顯?！拔也幌矚g那些對(duì)工作不關(guān)心也不努力，只在領(lǐng)取薪水時(shí)才出現(xiàn)的人，”一位員工說?！拔也幌矚g工作時(shí)不得不監(jiān)督那些不用心的同事，”另一位員工說，“我不喜歡不停地告訴他們?cè)鯓幼龊米约旱墓ぷ?。彌補(bǔ)他們的疏忽已成為我的首要任務(wù)?！毕聦訂T工對(duì) 懶惰之徒的抱怨還包括“換班時(shí)不準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)”、“不做好自己的工作，并讓我承擔(dān)大部分的工作”以及“沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任”。
這個(gè)問題很早就存在。20世紀(jì)20年代后期，德國心理學(xué)家林格爾曼(Max Ringelmann)就團(tuán)隊(duì)作業(yè)對(duì)績(jī)效的影響進(jìn)行了研究。他要求實(shí)驗(yàn)參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗(yàn)的人數(shù)各不相同。結(jié)果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數(shù)之后，林格爾曼發(fā)現(xiàn)，隨著人數(shù)的增加，平均每人所施加的力量出現(xiàn)了下降。參加者越多，平均每個(gè)人施加的力量就越小。
假定一個(gè)人能夠施加的力量為100%，如果有兩個(gè)人來拉繩，平均每個(gè)人只會(huì)施加93%的力量。如果有四個(gè)人參與，平均每個(gè)人只會(huì)施加75%的力量。當(dāng)增加到第八個(gè)人時(shí)，平均每個(gè)人只會(huì)施加50%的力量。實(shí)際上，八個(gè)人施加的總力量并不比七個(gè)人施加的總力量要大，因?yàn)槠渌邆€(gè)人所減少的力量足以抵消第八個(gè)人所施加的力量。
“團(tuán)隊(duì)真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學(xué)教材如此描述，“當(dāng)然，他們也能夠使2+2=3?！?/div>
其教訓(xùn)如下：如果團(tuán)隊(duì)成員缺乏很強(qiáng)的職業(yè)道德和責(zé)任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會(huì)將自己的工作推給其他成員，或在項(xiàng)目未如期交付時(shí)指責(zé)他人。
2+2=3的結(jié)果不是只在拉繩實(shí)驗(yàn)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)。例如，歐洲有一家食品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)每位員工是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)也表明，如果員工覺得自己是一個(gè)高度盡責(zé)團(tuán)隊(duì)的一員，他們行事往往會(huì)更加謹(jǐn)慎，對(duì)待顧客會(huì)更加友好，更不會(huì)輕言放棄，而且生產(chǎn)效率也會(huì)更高。
公共福利VS個(gè)人利益
科學(xué)家們已經(jīng)通過實(shí)驗(yàn)觀察到了團(tuán)隊(duì)快速破裂的結(jié)果。他們召集了一群人，為每個(gè)人提供通過為公共福利做貢獻(xiàn)而獲得更多利益的機(jī)會(huì)。如果你不阻止“搭便車”的團(tuán)隊(duì)成員，越來越多人將會(huì)選擇放棄，最后幾乎沒有一個(gè)人對(duì)公共福利做貢獻(xiàn)。
蘇黎世大學(xué)的教授費(fèi)爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實(shí)驗(yàn)參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或?qū)⒁徊糠只蛉抠Y金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長(zhǎng)40%，并在所有參與者之間平均分配。
在游戲的開始，大多數(shù)參與者會(huì)將一部分資金投入基金池;平均貢獻(xiàn)值為9分多一點(diǎn)(總分為20分)。但隨著游戲的繼續(xù)，那些將資金投入基金池的參與者意識(shí)到其他參與者在不勞而獲?！斑@些參與者非常不喜歡自己被人當(dāng)傻瓜耍，也就是說，他們不希望自己表現(xiàn)出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫道。因此，樂于貢獻(xiàn)的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經(jīng)過10輪游戲之后，平均貢獻(xiàn)值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會(huì)留下幾乎所有的資金。
然后，研究人員增加了一項(xiàng)條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對(duì)坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會(huì)減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價(jià)。因?yàn)?，現(xiàn)在他們至少可以采取行動(dòng)對(duì)“搭便車”之徒進(jìn)行反擊。
報(bào)復(fù)欲望是一種很強(qiáng)的心理動(dòng)力，甚至強(qiáng)過企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會(huì)同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵(lì)措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。
增加重建公平的機(jī)會(huì)改變了游戲。盡管一開始的時(shí)候，第二組游戲中每個(gè)人的平均貢獻(xiàn)值與第一組非常接近，但是后來就慢慢地增加了，有時(shí)甚至還上升到20分。由于參與者有了責(zé)任感，通力合作成為了每個(gè)人的主導(dǎo)行為標(biāo)準(zhǔn)。他們的平均貢獻(xiàn)值達(dá)到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。
四大關(guān)鍵事實(shí)
在這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，參與者表現(xiàn)出自私的一面，不愿意很好地合作，科學(xué)家對(duì)此并不感到奇怪，畢竟將資金據(jù)為己有的動(dòng)機(jī)還是很強(qiáng)烈的。實(shí)際上，傳統(tǒng)的基于數(shù)學(xué)的行為預(yù)測(cè)比現(xiàn)實(shí)生活更能揭示人類的自私性。
但是，在這類實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)的四個(gè)非常有趣的現(xiàn)象，促使理論家重新思考一些問題。對(duì)經(jīng)理人而言，這些有點(diǎn)出乎意料的現(xiàn)象對(duì)幫助他真正了解自己是否希望提升部門的團(tuán)隊(duì)精神，是至關(guān)重要的。
第一，即使一開始就存在坐享其成的動(dòng)機(jī)，大部分人起初還是愿意冒險(xiǎn)投出自己的資金，這可能是出于“試水”的目的，或者是因?yàn)樗麄兊牡赖赂性谄鹱饔?。從事某?xiàng)工作時(shí)，他們的確是充分準(zhǔn)備好與團(tuán)隊(duì)通力合作的—如果他們發(fā)現(xiàn)合作是共同的行為準(zhǔn)則的話。
第二，如果沒有任何措施確保成員為團(tuán)隊(duì)的整體利益負(fù)責(zé)，一些成員就會(huì)開始徘徊。這種坐享其成的做法會(huì)引發(fā)憤怒情緒，使其他起初愿意投入的成員選擇放棄。最終，“雪球”會(huì)越滾越大，團(tuán)隊(duì)變得極度自私，失去盈利機(jī)會(huì)。關(guān)于這些缺乏責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)的實(shí)驗(yàn)表明，“隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)合作會(huì)明顯減弱，最終降到非常低的水平，”費(fèi)爾和蓋希特寫道，“這些事實(shí)表明，缺乏懲罰措施時(shí)，參與者必定無法進(jìn)行穩(wěn)定的合作?！?/div>
第三，即使懲罰其他團(tuán)隊(duì)成員會(huì)讓自己付出高昂的代價(jià)，許多參與者仍會(huì)“投入”，以確保游戲公平。研究專家稱之為“利他懲罰”(altruistic punishment)， 因?yàn)樗枰獏⑴c者花費(fèi)自己的資金來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體利益。
“一個(gè)參與者遭受的懲罰越重，他/她的貢獻(xiàn)就越低于其他成員的平均貢獻(xiàn)，”研究人員寫道。這意味著即使企業(yè)有基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)體系(團(tuán)隊(duì)成員可能因此而暫時(shí)忽視自己能獲得的回報(bào))，“籃子里的爛蘋果”還是會(huì)大大分散員工的注意力。
第四，如果懶惰之徒遭到懲罰，他們就會(huì)有更好的表現(xiàn);有合作情神的成員也會(huì)看到一個(gè)更加公平的體系，從而更樂于投入。如此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的盈利就會(huì)上升。
這樣對(duì)付懶鬼
對(duì)經(jīng)理人而言，以上對(duì)比再清晰不過了。他是愿意縱容拖后腿者，任團(tuán)隊(duì)心灰意冷，并且可能因?yàn)槔麘土P這一強(qiáng)烈情緒而分散注意力，還是維護(hù)工作準(zhǔn)則，以使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行更多的投入，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?
面對(duì)一個(gè)或多個(gè)游手好閑者，團(tuán)隊(duì)有兩種補(bǔ)救方式：采用各種強(qiáng)制手段來糾正他們的行為，或者依賴管理者對(duì)他們進(jìn)行懲罰。
第一種方式靠的是自律。雖然這種方式并不少見，但在辦公室、零售業(yè)或工廠應(yīng)用這種方式具有一定的局限性。密歇根州奧克蘭大學(xué)的一位教授提出了一個(gè)消除“搭便車者”的建議?！氨M早設(shè)置很高的限制，因?yàn)榇畋丬囌咄哂谐瑥?qiáng)的僥幸逃脫能力，”她告誡道。
如果你的團(tuán)隊(duì)有一些每天就想著按時(shí)回家吃晚飯的員工，你可以通過個(gè)人排斥、拒絕與之合作(如果可以的話)，或邀他們一邊喝咖啡一邊嚴(yán)肅談一下其工作問題等方式，為其設(shè)置限制。體育運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)往往會(huì)有一位成員幫助領(lǐng)導(dǎo)甚至是批評(píng)其他不合作的團(tuán)隊(duì)成員。然而，自律主要還是要看當(dāng)事人自己的態(tài)度。
最終，教練可能需要將個(gè)別成員趕出場(chǎng)外。這也就是第二種方式，即由企業(yè)經(jīng)理人來監(jiān)督該問題。社會(huì)研究者通過數(shù)百次有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作的實(shí)驗(yàn)而得出的結(jié)論，最出色的經(jīng)理人往往對(duì)之心知肚明。
“大量證據(jù)表明這種強(qiáng)互惠行為(strong reciprocity)的普遍存在，”卡罕(Dan M. Kahan)寫道，“所謂的‘公共利益’實(shí)驗(yàn)已經(jīng)一再證明，個(gè)人對(duì)整體利益進(jìn)行積極貢獻(xiàn)的意愿，高度依賴于他們確信別人也會(huì)這樣做的認(rèn)知?！本蛨F(tuán)隊(duì)的合作精神和生產(chǎn)效率而言，最嚴(yán)重的打擊之一莫過于經(jīng)理人對(duì)懶惰之徒視而不見、聽之任之。這在其他團(tuán)隊(duì)成員看來是最不可接受的。
萬豪(Marriott)國際酒店的一位經(jīng)理人經(jīng)常問自己這樣一個(gè)問題：“這間酒店里表現(xiàn)最糟糕的員工是誰?他們來這有多久了?”為什么她想知道這些呢?“績(jī)效最差的員工決定了你整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，無論你是否同意這種觀點(diǎn) ?！?/div>
