我在這里所說的HR，不敢稱之為理論，只是我理解的HR現(xiàn)實用法。對HR書本建設可能沒什么用，也許會有那么一絲對日常HR工作的貢獻。
在一個HR從業(yè)者看來，會不會干HR是次要的，能不能干到HR的層面才是最重要的?？赡芤粋€人，HR理論滿腹經(jīng)綸，可就是沒機會把理論應用到實踐當中，那就是懷才不遇；可能一個什么HR理論都不甚清楚的人，就坐在HR總監(jiān)的位置上，只要他會用人，能夠把一群HR專才調(diào)動起來，他就是HR大師。當然也有其它的HR專家教授的說法。對此，我在這里再做一個聲明：我是一個實用主義者，對企業(yè)日常運行無關的不做考慮。您考慮的是教書育人的光明大道，我考慮的是HR從業(yè)者生存問題的羊腸小道。
管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，人的因素問題越來越突出，已經(jīng)發(fā)展到任何一個組織都不能回避的程度了。
上世紀后半葉開始的HR體系，就是管理學發(fā)展到一定程度的必然之舉：人力資源，是一套把人作為組織內(nèi)部資源的管理理論體系，它同時還以激勵為表現(xiàn)形式對員工進行資源反饋。實現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展，盡量的回避資本對人的剝削所帶來的社會負面效應，從而實現(xiàn)社會的和諧發(fā)展。
而在現(xiàn)實生活中，HR現(xiàn)在主要運用于企業(yè)當中。一個HR從業(yè)者要想真正的通過HR運行實現(xiàn)自己的價值，就要首先保證HR工作能夠?qū)嵭胁⑶夷軌蝽樌┬?。那么一家企業(yè)到底是誰能夠決定一套措施的實行與否呢？很顯然，只有一個層面的人能夠決定這件事，當然它的名字可能是——CEO、總裁、老板、董事長、董事會等等等等（以下通稱之為老板）。
那么，怎么樣才能夠獲得老板的支持呢？這才是一個HR從業(yè)者要考慮的首要因素。
1、老板的HR認知工作。
老板是一家企業(yè)內(nèi)部對盈利與否最關注的人群，那么HR能否通過你的溝通明確地告訴老板，HR就是一套能夠解決盈利的管理體系呢？這就是HR的首要工作。
2、老板的HR知識普及工作。
老板的學識不一定會達到HR專家的地步，HR從業(yè)者要在日常工作生活中，要帶動提高老板的HR知識。否則，在HR運行過程中，會有HR的運行節(jié)點問題，在某些節(jié)點HR不會明確給企業(yè)體現(xiàn)盈利甚至只體現(xiàn)管理成本時，老板是可以全面推翻HR體系的。
3、HR從業(yè)者的排他主動性工作。
現(xiàn)代社會是個信息社會，很多HR體系的東西可以從不同渠道獲得，再加上現(xiàn)存HR體系里的外包模式因素，HR從業(yè)者要對HR理念其他獲取渠道進行明確的排斥工作?；蛘吆喎Q為：HR理念可以引進，但絕不輕易引進。
原因是：世界上現(xiàn)有的HR體系，實際上每天都在一直發(fā)展變化，每一個HR從業(yè)者的HR運行模式都不盡相同。也就是說當一家企業(yè)謀求外來HR渠道時，與自身HR體系不沖突的可能性很小，尤其是現(xiàn)在很多的外來HR咨詢模式，以咨詢之名行移植實驗之實，著實可惡！這些沖突帶來的不良后果只能是企業(yè)HR自己消化，外來的渠道模式禍害完拿錢就走。我的辦法是堅決抵制那些成事不足壞事有余的外來專家。當然隨著HR從業(yè)者能力的提升，這個工作也會逐漸縮減直至消失。
怎么判別外來專家是否成事不足壞事有余呢？拋開那些專業(yè)性、目的性強的辨別辦法，最簡單的判定條件：時間。HR從業(yè)者以自己做這個工作步驟所需時間來判定，與預定時間差別過多的一定是有問題的專家。比如一套一上午就能做出來的企業(yè)發(fā)展目標。當然我見過盞茶出十年企業(yè)發(fā)展目標的超級忽悠，那是一個大城市來的外星人，我都不好意思說他了。還比如一個張嘴二十萬培訓費的大專家，曾經(jīng)給我們普及了一下世界最先進的管理理念——MBO。我弄死他的心都有。
4、HR與效益掛鉤工作。
任何企業(yè)里，出問題時人都會有回避的潛意識，同樣有效益時一般不夠各部門分的。HR從業(yè)者在日常工作中，一定不能把HR工作孤立起來，要把我們通過日常HR工作對盈利的作用明確地體現(xiàn)出來。如果HR工作不能體現(xiàn)出對企業(yè)的盈利作用，只能讓老板看到HR所花費的經(jīng)費的話。HR你就要倒霉了。
最后總結(jié)一下：HR工作是絕對離不開老板的支持的，當你獲得老板支持時，HR工作順風順水；當老板不支持HR工作時，HR工作寸步難行。
