【案例分享】
我參加了一家公司事業(yè)部的績效管理方案實(shí)施動員大會，在全體員工參加的會議上，事業(yè)部王經(jīng)理反復(fù)強(qiáng)調(diào)說：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦?，讓成果說話，你干的好就留下，干不好就走人！”在王經(jīng)理慷慨陳詞的同時(shí)，我注意到下面的員工有的無精打采，有的噤若寒蟬，有的茫然無措。
會議結(jié)束后，我問一個(gè)員工：“你怎么看這次公司推行的績效管理？”這位員工一臉無奈地聳聳肩說：“還不是變著戲法整我們，我看我們又該倒霉了！”
不少經(jīng)理人把績效管理的目標(biāo)和用途過于簡單化，對于他們來說，“績效管理=考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績特別差的后三名，如此而已。
【頭腦風(fēng)暴】
把考核結(jié)果同薪酬、獎(jiǎng)懲直接聯(lián)系沒有錯(cuò)，淘汰業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工也是必須和應(yīng)該的，關(guān)鍵是，扣獎(jiǎng)金、罰款、走人是我們開展績效管理的目的嗎？絕對不是。開展績效管理的目的是幫助員工提高技能，進(jìn)而提高績效，扣獎(jiǎng)金、罰款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段當(dāng)成目的，就把績效管理簡單化了，也難怪員工對此心有余悸，也難怪不搞績效管理還好，一搞把單位搞的是怨聲載道，管理者與被管理者的關(guān)系很緊張，削弱了團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
在這個(gè)問題，管理者應(yīng)該明確一個(gè)理念：績效管理不是與員工秋后算賬，而是與員工一起面向未來。在這個(gè)過程中，管理者重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注以下一些問題：
（1）在績效執(zhí)行的過程中，看看下屬是否在順利地完成所預(yù)定的工作，是否具備完成任務(wù)所必須的條件，是否需要上司的幫助？
（2）在績效診斷時(shí)，找出下屬有哪些方面做得比較好，下一步應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；有哪些方面做得不夠好，下一步應(yīng)該注意改進(jìn)和完善？
?。?）如果下屬沒有完成預(yù)定的績效目標(biāo)，原因是什么？是主觀原因？還是客觀原因？如果是主觀原因，比如下屬的態(tài)度、動機(jī)、情緒出現(xiàn)了問題，應(yīng)該如何解決？如果是客觀原因，比如是公司或部門的政策、制度、氛圍等問題，應(yīng)該如何解決？
?。?）下屬是否具有完成任務(wù)所必須的知識和技能？如果沒有，應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練服務(wù)，以幫助下屬提高能力？
?。?）管理者在人力資源配置的過程中，是否注意做到了量才適用，人盡其才？下屬在實(shí)際工作中是否發(fā)揮了自己的興趣和擅長？如果下屬干非所愿，應(yīng)該如何調(diào)整？
（6）下屬還有哪些優(yōu)勢和潛力沒有被充分地挖掘與調(diào)動起來？怎樣創(chuàng)造一個(gè)干事創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍？怎樣激勵(lì)下屬的積極性？怎樣發(fā)現(xiàn)能力與業(yè)績出色的員工并委以重任？
所以，很多經(jīng)理人有意無意地把績效管理與獎(jiǎng)懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。
再退一步講，即便是懲罰員工，罰款、走人，也是在對員工進(jìn)行了績效輔導(dǎo)、培訓(xùn)、改善等一系列舉措無效之后，才采取的不得已的管理行為。對員工平常處于不聞不問的“散養(yǎng)”“放羊式”管理狀態(tài)，到了年底只會拿起考核的大棒去整人，這樣的管理不能叫績效管理。武斷地把績效管理等同于一種獎(jiǎng)懲手段也就必然會陷入績效管理的死胡同?？梢赃@樣說，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。
因此，管理者在績效管理實(shí)踐中，應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的評比，轉(zhuǎn)向每個(gè)員工的自我發(fā)展診斷，將上司與下屬、考核者與被考核者的對立關(guān)系變成戰(zhàn)略性互助伙伴關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展的績效管理目的。
【策略方法】
績效管理的理念和方法工具是從西方引進(jìn)的，不少企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中，往往沒有掌握其關(guān)鍵和精髓，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等，結(jié)果搞成了形式主義。績效管理走過場，究其原因除了高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，人力資源部門組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、推動不力之外，恐怕與各級部門經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識與執(zhí)行力度也有很大關(guān)系。要想讓績效管理這一科學(xué)管理工具成為團(tuán)隊(duì)績效的助推器，團(tuán)隊(duì)管理者必須認(rèn)識并驅(qū)除績效管理的四大死穴。
1. 績效管理不等于績效考核
情境一：在一次團(tuán)隊(duì)績效管理的授課之前，筆者做了一個(gè)課前問卷調(diào)查。其中有一個(gè)問題是：“績效管理就是考核嗎？”結(jié)果80多名經(jīng)理人學(xué)員有將近60人回答“是”。
不少經(jīng)理人認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇，其實(shí)上述的工作僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理，這是一種非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識。
對于考核，很多管理者有這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”，出臺一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧?，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。
對于經(jīng)理人而言，績效管理應(yīng)該以推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，從而形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。而不應(yīng)是簡單片面的績效考評，只在每年年終時(shí)刻由部門主管和人力資源部門對員工做出簡略感性的評估和判斷。把績效管理簡單地等同于年終考核的做法容易產(chǎn)生四大問題：
?。?）員工處于被動的角色，思想上抵觸績效考評工作，不利于員工績效的改善；
?。?）經(jīng)理人不愿對員工做績效考評，或是考評結(jié)果不敢公布，使考評工作流于形式；
?。?）影響經(jīng)理人與員工的關(guān)系，雙方關(guān)系成為考核與被考核、監(jiān)督與被監(jiān)督的對立關(guān)系；
?。?）容易造成經(jīng)理人與員工的沖突，給團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來消極影響。
所以，管理者必須完整地理解并把握績效管理的內(nèi)涵與操作技巧，將績效溝通、績效支持、績效改進(jìn)和下屬能力提升作為績效管理過程中重要內(nèi)容，既重視結(jié)果，更關(guān)心過程，這不僅能幫助下屬取得預(yù)期的業(yè)績，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)，而且會密切你與下屬的友誼、感情與關(guān)系，績效考核也就不再是你感到頭疼的事了。
2. 績效管理就是填填表打打分
情境二：一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地介紹企業(yè)引進(jìn)的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，他們企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時(shí)候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣節(jié)省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的歡迎。
事實(shí)是科技在給人帶來方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機(jī)會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч?/div>
在績效管理的過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象，那就是每年歲末都會有許多人忙著填寫表格。而當(dāng)這個(gè)時(shí)間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動關(guān)心與績效有關(guān)的事情。在很多管理者的眼中，填寫人力資源部派發(fā)的各種表格就是績效管理的全部，只要把KPI管理卡、業(yè)績記錄卡、面談反饋卡、改進(jìn)計(jì)劃表等表格填滿就行，這就是在績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的“表格依賴癥”。
很多的管理者通常會認(rèn)為，績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分、分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。
這實(shí)際上是對績效管理的錯(cuò)誤理解，如果將績效管理看作是填寫各種表格的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平，甚至還會起到消極的副作用。
3．只要結(jié)果不問過程
情境三：一次經(jīng)理人沙龍論壇，我作為主持人主持大家進(jìn)行關(guān)于團(tuán)隊(duì)績效管理的討論，當(dāng)時(shí)問到了這樣一個(gè)問題：“當(dāng)你與下屬確定了績效目標(biāo)之后，你們接下來還應(yīng)該干什么？”不少經(jīng)理人對我問這個(gè)問題感到奇怪，有的說：“目標(biāo)定下來還能干什么？等著下屬交卷子不就行了！”有的說：“我的風(fēng)格就是只問結(jié)果不問過程，黑貓白貓逮住老鼠就是好貓。”有的說：“目標(biāo)確定之后就不應(yīng)該過多地干預(yù)下屬的行動，就應(yīng)該放心地讓下屬大膽地去干！”
上述經(jīng)理人的說法咋一聽很有道理，但是只能說是有一定道理。對于一些能力強(qiáng)又有工作主動性的下屬來說，績效目標(biāo)確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。而對于一些有積極性但能力欠缺、能力強(qiáng)但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問題了。這就需要經(jīng)理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的一些具體工作時(shí)間安排，這就是我們通常所說的績效計(jì)劃。必要時(shí)經(jīng)理人應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過程，而不僅僅是“秋后算帳”。
管理者的角色不是在制定目標(biāo)后當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員、后勤主管。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)計(jì)劃、崗位調(diào)動、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。
4．績效溝通不徹底不連續(xù)
情境四：一位經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談。經(jīng)理說：“這個(gè)季度你的綜合評分是3分，也算及格了?！眴T工：“經(jīng)理，我……”經(jīng)理：“不要多說了，就這已經(jīng)照顧你了?！眴T工：“經(jīng)理，可是……”經(jīng)理：“好了，簽個(gè)字吧，回去把小張叫過來?！眴T工無奈地走出了經(jīng)理的辦公室。
這樣的績效面談員工得到的是什么？員工沒有得到成長的建議，沒有得到改善的指導(dǎo)，沒有得到上司的認(rèn)可，沒有得到為什么是3分的原因，員工得到的只是委屈、郁悶、無助、壓抑，甚至是憤怒。
績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少經(jīng)理人在制訂個(gè)人績效指標(biāo)時(shí)，總是按照自己的想法搞一個(gè)目標(biāo)責(zé)任書讓下屬簽個(gè)名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時(shí)，又是一個(gè)人閉門造車，憑感覺打個(gè)分，各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無法訴說。這樣的績效管理當(dāng)然是事與愿違。
績效管理如果用一句話來定義的話，這句話應(yīng)該是，“績效管理是一個(gè)持續(xù)的通過溝通實(shí)現(xiàn)績效改善的過程?！痹谶@里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始，到績效執(zhí)行與輔導(dǎo)，再到績效診斷與提高，整個(gè)績效管理系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以往暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。
