大公司如何找到“催化者”重啟創(chuàng)新？
添加時間：2017-11-26 23:59:50
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一個有遠見的公司將企業(yè)行為和現(xiàn)有能力有效結合可以產生巨大的影響。企業(yè)創(chuàng)新者要抓住只有大公司才能獲得的機會，并且號召公司領導者創(chuàng)建一個能促進創(chuàng)新和創(chuàng)新應用的企業(yè)文化。
很多人把大公司看作是問題的來源，而不是問題解決者。創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般建立，人們都很看好這些公司。所以，大公司將主導未來創(chuàng)新活動的觀點 似乎與現(xiàn)在的大環(huán)境格格不入。但是這種轉變已經開始了。舉個例子，瑞士農化產品巨頭先正達公司如何利用現(xiàn)有農藥產品和與零售商的緊密關系，開發(fā)出小包裝產品，這種產品的劑量相當于袋裝洗發(fā)水。這個uwezo（斯卡西里語“能力”的意思）計劃為肯尼亞四百萬家庭帶來了現(xiàn)代的農業(yè)技術產品。
先正達和文章中其他重啟創(chuàng)新的大公司一樣，都存在一個清晰的主角：“公司催化者”——那些能夠整合公司內外資源并能長期支持公司成長戰(zhàn)略的人。尋找公司的“催化者”重啟創(chuàng)新時，首先要問自己三個關鍵問題。
1、我們是否有在全球范圍內尋找優(yōu)秀人才的能力？
全球巨頭在抓住公司催化者方面有著潛在的優(yōu)勢。雖然創(chuàng)新精神在上海、圣保羅、和雅加達這樣的城市中的本土企業(yè)家之間茁壯成長，但天平更加傾斜于這些城市和新興市場中的跨國企業(yè)。
以IBM為例，它在全世界有超過40萬的雇員。它們有資源去尋找和吸收全世界最優(yōu)秀的人才，并且在未來對他們進行進一步的塑造和提升。在硅谷僅有一兩個人的創(chuàng)業(yè)公司是沒有這種能力的。 除了在全球范圍內搜尋人才，IBM同樣在公司內部尋找人才。在最近的一次以“在21世紀，亞洲是否有足夠的人才引導創(chuàng)新？”為主題的專題討論會上，IBM人力資源副總裁黛安娜?蓋爾松（Diane Gherson）告訴我，企業(yè)已從原來幾個高管從事長期外派任務的傳統(tǒng)模式，轉變?yōu)閷⒑唵稳蝿辗峙浣o經驗較少的年輕經理的新模式。這只是“藍色巨人”充分利用其具有全球經營范圍優(yōu)勢的一種方式。
2、公司內部環(huán)境是否支持潛在催化者起作用？
公司一定要確保他們招募和培訓的人才最后不會加入到未來競爭對手公司的行列中。為此，公司要創(chuàng)建一種創(chuàng)新文化，在這種文化下，人們只需要遵循公 司的行為準則就能進行成功創(chuàng)新，從而無需顧慮或對抗公司系統(tǒng)。公司應注意對以下行為的支持程度，使得催化者產生作用。
一般來說，催化者應：
有整體創(chuàng)新方法。不要僅僅想到產品新的特性和功能，也要想到提升市場認知度、分銷渠道、財務領域甚至整個組織的創(chuàng)新方法。
能激活間接控制資源。就像來自IBM的科林?哈里森（Colin Harrison）（IBM智慧城市的提出者）說的一樣，“我和幾百人一起工作，但是沒有人向我匯報工作。在這種規(guī)模的公司，如果你足夠耐心，你就會找到擁有各種技能的人才?！?/div>
能吸引外部的合作伙伴來擴大公司的影響力。 如果公司的文化無法支持以上行為，那么催化者的潛力將會被扼殺。
3、我們是否將發(fā)展新產品和服務和培養(yǎng)創(chuàng)新人才放在同等重要的位置上？
大企業(yè)應該用創(chuàng)新方法尋找和培育未來的催化者。比如說，在上文提到的專題討論會上，渣打銀行的卡里?賴斯頓（Kari Reston）提出一系列新穎的方法來吸引年輕人才。去年渣打銀行舉辦了一個主題為“尋找最酷實習生”的競賽，銀行讓參賽者在博客和推特宣傳手機銀行工具的啟動儀式。
全球企業(yè)應該利用好他們能開展有針對性實驗的優(yōu)勢，然后創(chuàng)建機制復制并普及這種高效的方式。創(chuàng)新現(xiàn)在是，未來也將是一種人才密集型活動。全球企業(yè)應利用他們豐富的資源來創(chuàng)建一種獨特的能力來吸引、留住并發(fā)展催化者。他們能釋放并放大企業(yè)被長期束縛的創(chuàng)新能量，讓企業(yè)在未來收獲創(chuàng)新紅利。
