上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購(gòu)買美國(guó)的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國(guó)文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對(duì)于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。
此時(shí)，美國(guó)人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)超過了美國(guó)，成為世界第一。這給了美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國(guó)研究日本的熱潮。美國(guó)派出了眾多學(xué)者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國(guó)學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國(guó)企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國(guó)學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。
文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周圍，它會(huì)影響到你生活和工作的許多方面。而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。
企業(yè)文化是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力
郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng);李東生在TCL遭遇國(guó)際化重創(chuàng)危機(jī)時(shí)刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)重獲市場(chǎng)認(rèn)可……這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)推動(dòng)企業(yè)有著非常重要的作用。
一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出、實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認(rèn)同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀;他無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要思考這樣一些問題：
企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么?
我的最終奮斗目標(biāo)是什么?
產(chǎn)品如何被人們所接受?
我如何制造出最好的、最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品?
怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調(diào)動(dòng)他們的積極性?如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團(tuán)隊(duì)的力量去戰(zhàn)勝一切?
建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題，對(duì)于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著什么?”把這個(gè)問題考慮清楚之后，再問：“我的企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來?”
回答這些問題并付諸行動(dòng)，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)位置。
但如果不是美國(guó)遭遇日本企業(yè)的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，企業(yè)文化這一概念還不會(huì)如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話題;如果沒有日本企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，也就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)力，反之亦然。
今天，企業(yè)的成功越來越多地源于高效的企業(yè)文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀是：“我們對(duì)待員工的方式影響員工對(duì)待顧客的方式，而顧客如何對(duì)待我們則決定了我們的成敗?！边@個(gè)信仰使得公司設(shè)計(jì)了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業(yè)文化管理來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越成為企業(yè)的共識(shí)。
判斷文化競(jìng)爭(zhēng)力有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
是否具有價(jià)值。
企業(yè)文化有沒有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過程中做出貢獻(xiàn)。曾有研究者對(duì)1987—1991年期間美國(guó)22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用的結(jié)論。因此，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富。
是否稀有。
企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識(shí)地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。
對(duì)于具有強(qiáng)烈個(gè)性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。
是否難以模仿。
阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無(wú)形的東西，是無(wú)法學(xué)習(xí)和模仿的。
企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無(wú)形的。無(wú)形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。
是否不可替代。
無(wú)形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無(wú)意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無(wú)法替代的。
按照企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。
企業(yè)文化變革是個(gè)系統(tǒng)工程
每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。
而企業(yè)文化變革是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費(fèi)了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長(zhǎng)久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟。
1. 描述現(xiàn)有文化。文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對(duì)公司的文化現(xiàn)狀進(jìn)行內(nèi)外部的調(diào)查;然后在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，加以歸納、總結(jié)，得出分析報(bào)告;最后對(duì)報(bào)告中的各種現(xiàn)象進(jìn)行深層次分析。這個(gè)階段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來了解和設(shè)想與組織的習(xí)慣、標(biāo)識(shí)以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。
2. 構(gòu)建新的文化體系。
每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，支撐這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系，結(jié)果價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。因此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3. 制定文化管理計(jì)劃。
由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計(jì)劃的過程中，管理者必須預(yù)計(jì)到現(xiàn)有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。
一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員的安排等，都應(yīng)在計(jì)劃中明確列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達(dá)的階段。
4. 執(zhí)行文化管理計(jì)劃。
執(zhí)行文化管理計(jì)劃困難的原因在于：(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬(wàn)的人共享一個(gè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。(3)信仰、價(jià)值觀本身就是是非常難以改變的。
除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓(xùn)等。
5. 文化監(jiān)控。
很多企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。
某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個(gè)工廠工作。但在他離開的6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。
這個(gè)案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對(duì)新文化進(jìn)行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果十分關(guān)鍵。
另外，在構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化過程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。在這個(gè)過程中，組建一個(gè)強(qiáng)有力的文化管理團(tuán)隊(duì)也至關(guān)重要。
企業(yè)文化決定經(jīng)營(yíng)模式
不同的文化蘊(yùn)含著不同的經(jīng)營(yíng)與管理模式。歐洲注重人本自由和設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的滿足個(gè)性特征的差異化能力;美國(guó)強(qiáng)調(diào)技術(shù)和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力;日本強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和服從，在此基礎(chǔ)上表現(xiàn)出強(qiáng)勁的成本和品質(zhì)能力。這些公眾的價(jià)值取向決定了產(chǎn)品的內(nèi)涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營(yíng)模式有所不同并取得成效。
今天的中國(guó)企業(yè)還在學(xué)習(xí)歐洲、美國(guó)或者日本成功的經(jīng)驗(yàn)。需要明確的是，我們必須理解自己的經(jīng)營(yíng)背景和管理背景，挖掘中國(guó)文化中明確的價(jià)值取向，并讓公眾的價(jià)值取向與經(jīng)營(yíng)和管理結(jié)合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式。
如果企業(yè)還是孤立地看待自己的產(chǎn)品，顯然是落后了。產(chǎn)品僅僅是載體，而打動(dòng)顧客的“內(nèi)涵”是企業(yè)的價(jià)值和追求。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，就等于購(gòu)買這個(gè)品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著購(gòu)買這些觀念而來。
從企業(yè)所追求的價(jià)值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。隨著技術(shù)和市場(chǎng)的開放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會(huì)有太大的距離，而顧客感知價(jià)值的距離會(huì)非常大。給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，便成了中國(guó)企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。
詞典：文化管理團(tuán)隊(duì)
所謂文化管理團(tuán)隊(duì)的使命主要是設(shè)計(jì)、監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團(tuán)隊(duì)成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員，以形成一個(gè)具有發(fā)散性思維的團(tuán)隊(duì)，通過不同思想、觀念，不同處理和評(píng)判信息的方式之間的相互碰撞，對(duì)事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。
新文化體系會(huì)讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。因此，在整個(gè)文化變革期間，企業(yè)制定的相關(guān)文件、方針應(yīng)盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開信息。在充滿焦慮的環(huán)境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團(tuán)隊(duì)和公關(guān)部門合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。
在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)的行為是員工的表率，他們一定要負(fù)起全責(zé)。在華為的企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為確實(shí)帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)文化的構(gòu)建。
在華為創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)的西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務(wù)員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個(gè)人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
領(lǐng)導(dǎo)在變革過程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認(rèn)識(shí)，采取一致的行動(dòng)，還要給予有關(guān)人員強(qiáng)有力的支持，積極參與并推動(dòng)企業(yè)文化的變革。
鏈接：被“誤解”的企業(yè)文化
大部分情況下，人們都會(huì)認(rèn)同企業(yè)文化具有非常巨大的作用。但是人們對(duì)于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用，甚至對(duì)于什么是企業(yè)文化……這些基本問題的認(rèn)識(shí)都非常模糊。當(dāng)前，管理者對(duì)企業(yè)文化的理解誤區(qū)主要有以下六點(diǎn)：
誤區(qū)一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。如果企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并沒有形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有與環(huán)境變化和發(fā)展的趨勢(shì)走在一起，產(chǎn)品沒有獲得顧客的認(rèn)同，企業(yè)形象也沒有在顧客內(nèi)心中獲得確認(rèn)，員工流動(dòng)性高且沒有認(rèn)同公司，此時(shí)，企業(yè)文化并沒有形成。
誤區(qū)二：老板文化就是企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化完全是老板文化，只能說它的企業(yè)文化還停留在初創(chuàng)階段，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)所有的價(jià)值判斷、對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)以及為生存所做的努力，必須由老板一個(gè)人來承擔(dān)。但如果從創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展到成長(zhǎng)階段，就要做出改變，否則企業(yè)無(wú)法真正成長(zhǎng)起來，這也是一些中小企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)大的一個(gè)根本原因。
誤區(qū)三：多數(shù)人認(rèn)可的價(jià)值觀就是企業(yè)文化。很多員工一起工作的時(shí)間較長(zhǎng)又有比較一致的世界觀，并且很容易達(dá)成共識(shí)，但是這些共識(shí)并不是公司確認(rèn)的價(jià)值觀。如果公司大多數(shù)人認(rèn)可的價(jià)值觀和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀相近或者一致，則對(duì)建立企業(yè)文化非常有利，反之則不利。
誤區(qū)四：企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工的思想。企業(yè)文化并不是要統(tǒng)一員工的思想，如果以統(tǒng)一員工思想為目的，這樣的企業(yè)文化一定是僵化和缺乏創(chuàng)新的，而這并不是企業(yè)文化的本質(zhì)特征。
誤區(qū)五：企業(yè)文化是一套潛規(guī)則。公司內(nèi)部的確會(huì)存在一些潛規(guī)則約束著人們的行為和選擇。但需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)文化首先是一套規(guī)則，是明確的、明文規(guī)定的、顯性的。正是因?yàn)槠髽I(yè)沒有明確提出自己的價(jià)值主張，以至于企業(yè)文化以潛規(guī)則的方式在公司內(nèi)部傳遞，這表明企業(yè)文化還沒有形成。
誤區(qū)六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸。優(yōu)秀的企業(yè)總是小心地維護(hù)著自己的核心價(jià)值觀，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，導(dǎo)致了人們對(duì)企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因?yàn)槠髽I(yè)文化必須與環(huán)境、變化互動(dòng)，必須和變化的趨勢(shì)站在一起，這就要求企業(yè)文化能夠持續(xù)更新，保持開放并能夠吸收和借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。
