領(lǐng)導(dǎo)者會有意識地與他人接觸，有目的地施加影響力和領(lǐng)導(dǎo)力。而其他人是無意識地、無目的地影響別人。鑒于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮的作用非常強大，所以他們必須始終留意自己的行動，這是領(lǐng)導(dǎo)者承擔的一項很重要的責任。
我們期待杰出的領(lǐng)導(dǎo)者做三件事：創(chuàng)造變革、追求真理和了解自我。這些事做好了，領(lǐng)導(dǎo)者就能對人們施加影響，從而與他們生活中最有意義的夢想建立深層次的關(guān)聯(lián)并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。他們會影響其他人，讓其他人充分挖掘生活的內(nèi)涵。不論領(lǐng)導(dǎo)者想完成這三個任務(wù)中的哪一個，都無法對其他兩項任務(wù)棄之不顧。為了帶來改變，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解當前的實際情況，以及這種改變所追求的是什么樣的真相。如果領(lǐng)導(dǎo)者不知道如何對變革進行響應(yīng)，就很難發(fā)起變革。如果領(lǐng)導(dǎo)者不了解自身，就很難參與到追求真理的斗爭中來。要想影響其他人以實現(xiàn)變革，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要真正了解自身。
領(lǐng)導(dǎo)者影響組織文化的三種方式
大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會基于他們對理想情況的認知來構(gòu)建文化。但是，往往這種企業(yè)和團隊文化會沾染上領(lǐng)導(dǎo)者個人的特質(zhì)，我們常常見到這種文化的偏好跟領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好（或者風(fēng)格）一致。
在最基本的層面上，領(lǐng)導(dǎo)者會通過三種方式影響企業(yè)的文化。筆者將其稱之為3R法：分別是榜樣（rolemodeling）、強化（reinforcement）和名譽（reputation）。下列等式能幫你更輕松地記住這三種方法，并了解其內(nèi)在聯(lián)系：榜樣+強化=名譽。
在一家公司或者一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者是成員彼此合作實現(xiàn)成功的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者會通過自己的行為營造一種氛圍，讓下屬了解某些事是否與這里的文化相符，某些行為是否能被組織接受。事實上，這意味著言傳不如身教。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行動和行為與企業(yè)的文化脫節(jié)，那還能對其追隨者有何期待？領(lǐng)導(dǎo)者的行為與文化一致，才能以此為出發(fā)點培養(yǎng)員工個人的責任感，并最終達成組織對其期望。責任感意味著兌現(xiàn)承諾。問責制則是我們負責任地、始終如一和立即行動以兌現(xiàn)承諾的衡量手段。如果領(lǐng)導(dǎo)者不負責任或不被問責，員工們就無法達成企業(yè)對他們的期望。
領(lǐng)導(dǎo)者還負責強化追隨者的認知，讓他們更明確哪些行為可以接受，哪些不可以接受，以及對待他人和與他人合作的理想方式。這要求領(lǐng)導(dǎo)者主動接觸追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者會通過兩種方式來強化行為和處事方式：主動強化和被動強化。第一種方式的前提是領(lǐng)導(dǎo)者能夠認識到企業(yè)文化中哪些內(nèi)容是引導(dǎo)員工成功的因素，并主動參與以強化這種行為。比如說，領(lǐng)導(dǎo)者看到某個人或員工群體以組織文化所期望的方式開展行動，便談?wù)撨@種現(xiàn)象來主動加以強化，贊揚或獎勵這種行為以及這種行為帶來的結(jié)果。主動強化的另一面是認識到負面的行為和行動并與之對抗。這就是通過說出真相來制造變革。筆者將“對抗”定義為面對真理。要追求真理，就必須愿意參與解決問題和對話。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須始終如一地主動強化拒絕某些行為和行動。但是，他們往往錯過機會，未能主動強化所期望的目標和對抗不被接受的行為和行動，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是在默許和強化負面的行為。
榜樣和強化加起來就等于領(lǐng)導(dǎo)者的名譽，而名譽能讓人更深入地了解領(lǐng)導(dǎo)者的言行是否真正與企業(yè)的文化保持了一致。不論領(lǐng)導(dǎo)者是運營一個小型的本地公司還是領(lǐng)導(dǎo)大型的跨國企業(yè)，其個人名譽必然會影響企業(yè)的名譽，并與后者有著共通之處。名譽會影響公司的文化乃至客戶對你的認知。史蒂夫。喬布斯作為蘋果CEO的名譽就是絕佳的例子。由于他本人的名譽與公司的名譽之間的紐帶實在太過強大，對喬布斯個人的好感讓客戶相信，在喬布斯的管理下，蘋果在產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)方面都深深地融合了他本人的個性。他的名譽與蘋果公司的名譽高度重合，正因為如此，當他去世時公司的股東價值和企業(yè)文化都遭到質(zhì)疑。這就是領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化密切結(jié)合以發(fā)揮出強大力量的明確證據(jù)。
領(lǐng)導(dǎo)者會圍繞理想中的文化制定一系列范式，包括其核心價值觀、認知、觀念和因此在整個公司內(nèi)分享的實踐。領(lǐng)導(dǎo)者會基于他對企業(yè)環(huán)境的認知以及他所認為的企業(yè)成功必經(jīng)之路，來對團隊施加影響。
展示領(lǐng)導(dǎo)力偏好
領(lǐng)導(dǎo)力行為與組織文化有必要保持一致。很明顯，領(lǐng)導(dǎo)者會在三種領(lǐng)導(dǎo)偏好和方式（參與型、專家型和仆人型）中側(cè)重某一種。盡管領(lǐng)導(dǎo)者可以在多個不同的時候分別展現(xiàn)這三者的全部品質(zhì)和特征，但該領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用和名譽因其選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式而保持了連續(xù)性，讓他人期待一個可靠和可以“預(yù)測”的領(lǐng)導(dǎo)者，而組織的文化也會順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。
1、參與型領(lǐng)導(dǎo)者 參與型領(lǐng)導(dǎo)者擅長建立優(yōu)秀的團隊和營造團隊氛圍，確保團隊中的每個人都有融入感，得到關(guān)注，其意見得到傾聽。如果某人沒有參與，領(lǐng)導(dǎo)者會有意識地邀請他/她加入進來，并請其發(fā)表意見。然后領(lǐng)導(dǎo)者還會進一步邀請每個人發(fā)表意見。因為我們都知道，從情感方面來講，最糟糕的就是被孤立的感覺。
參與型領(lǐng)導(dǎo)者偏愛規(guī)劃和制定戰(zhàn)略，他們在團隊里強調(diào)高度、廣泛的參與，往往會采用頭腦風(fēng)暴的形式要求員工群策群力。這類領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)多元化、共同解決問題，并常常努力在決策過程中促使人們達成一致意見。他們更喜歡借助團隊的力量來明確公司的愿景、使命和戰(zhàn)略方面的內(nèi)容，這種做法同時還能確保團隊成員的參與度。他們還經(jīng)常借助團隊成員的力量來完成更細節(jié)化的工作。分享獎勵是參與型領(lǐng)導(dǎo)者愛用的手段，并且他們會強調(diào)團隊成果的重要性高于個人成就。這類領(lǐng)導(dǎo)者通常專注于從沖突中尋找雙贏的解決方案，并且會讓所有團隊成員都參與到這個過程中來。
有時候，他們也會設(shè)法包容或引入另一個人的觀點。參與型領(lǐng)導(dǎo)者會以人與人之間建立的善意和信任為工作基礎(chǔ)，更重視利用這種關(guān)系的力量，而不是被賦予的權(quán)威、等級或個人專業(yè)知識的力量。對他們來說，關(guān)鍵是讓其他人感到受重視、擁有自我價值和感受到寬容的氛圍。
參與型領(lǐng)導(dǎo)者很自然地偏愛高度關(guān)注客戶且促進社群聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。花時間接觸客戶是很重要的想法，而讓客戶聚合|成一個群體的想法也很重要。這類領(lǐng)導(dǎo)者常常會對合作、合資的關(guān)系以及共享戰(zhàn)略和創(chuàng)意感興趣，包括探索合作競爭的可能性。
他們會盡力確保高度的團隊合作、彼此溝通和分享信息。這種做法還有向公司外部延伸的趨勢，甚至被用到客戶身上。Lands' End公司的CEO埃德加。休伯（Edgar Huber）曾經(jīng)告訴我，其職務(wù)的一個重要方面就是在公司范圍內(nèi)架設(shè)溝通的橋梁。這很好地描述了參與型領(lǐng)導(dǎo)者的作用。
2、專家型領(lǐng)導(dǎo)者 專家型領(lǐng)導(dǎo)者通常偏愛控制局面和掌控團隊氛圍，激發(fā)團隊成員展示個人的能力和責任感。他們更偏愛組織、職能性的角色定位以及等級觀念。他們經(jīng)常試圖影響團隊成員的想法，并且十分有說服力，常使用分析法、實際數(shù)據(jù)和統(tǒng)計資料來證實他們的觀點。在面對沖突時，這常常會演變成不分出輸贏絕不罷休的局面。
專家型領(lǐng)導(dǎo)者通常會采用分析法來進行規(guī)劃。他們常常被視為預(yù)言家。他們的這種預(yù)見過程通常都要依靠其分析能力。而一旦涉及到風(fēng)險，他們要么會堅守已經(jīng)熟知的領(lǐng)域，要么會等到確信潛在產(chǎn)出大于潛在的不利因素時才出手。專家型領(lǐng)導(dǎo)者認為自己在追求目標時意志堅定、毫不動搖。
專家型領(lǐng)導(dǎo)者自然會偏愛獎勵精英，對犯錯的人則很少報以同情。在解決問題和進行決策時，他們一般會依賴專業(yè)技能和知識水平最高的團隊成員，而且經(jīng)常會與團隊和組織外的個別專家進行接觸。他們通常會營造競爭性的環(huán)境，希望“最優(yōu)秀和最聰明”的團隊成員“挺身而出”與其他人競爭。其他人會認為這類領(lǐng)導(dǎo)者敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，一貫追求流程和系統(tǒng)的持續(xù)改善以及更好的結(jié)果。專家型領(lǐng)導(dǎo)者的動機在于，他們希望自己看起來實力強大且能掌控局面，并且能夠利用自己以及他人的知識和專業(yè)技能。
從戰(zhàn)略上來說，當專家型領(lǐng)導(dǎo)者接觸客戶時，他們更愿意身先士卒。不管是解決問題還是開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)，借助自身和外界的力量制定解決方案和尋找答案是他們的專長。專家型領(lǐng)導(dǎo)者常常表現(xiàn)出“船到橋頭自然直”的態(tài)度，并被人們視為是受創(chuàng)新和未來的理想驅(qū)動的人。
專家型領(lǐng)導(dǎo)者也有潛在的弱點、挑戰(zhàn)和飽受批評之處，包括對環(huán)境進行過多控制、操控他人行動、集權(quán)式?jīng)Q策過程以及不能有效地將責任、權(quán)威和權(quán)力下放給他人。
他們尋找解決方法和做出決策的速度經(jīng)常會快于大多數(shù)人，從而阻礙了他們從其他人那里獲取意見和洞見。
這可能會讓團隊成員覺得自己的意見沒有得到表達、被忽視，以及他們的能力和專業(yè)技術(shù)沒有得到認可。
團隊成員可能會覺得該領(lǐng)導(dǎo)者對自己的想法施加的影響過于強烈，導(dǎo)致沒能集思廣益和充分討論就已決定了未來的方向。
他們通常會營造競爭性的環(huán)境，希望‘最優(yōu)秀和最聰明’的團隊成員‘挺身而出’與其他人競爭。
人們認為專家型領(lǐng)導(dǎo)者營造出的環(huán)境危機感過強，往往暗示其他人的表現(xiàn)不夠好，而不管他們實際上已經(jīng)取得了什么成就。這可能會讓團隊內(nèi)的其他人覺得沒有獲得足夠的認可。盡管挑戰(zhàn)他人也有好處，但專家型領(lǐng)導(dǎo)者易于表現(xiàn)出“不惜代價求勝”的態(tài)度。因為專家型領(lǐng)導(dǎo)者通常都認為不論是何種情況，一定有辦法進行改進，所以他們創(chuàng)造多重新戰(zhàn)略的速度足以令追隨者暈頭轉(zhuǎn)向。
專家型領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找適當?shù)娜诉x來完成適當?shù)墓ぷ鳌＿@也導(dǎo)致他們不僅要聘請具有足夠的專業(yè)技能的員工，還需要致力于員工培訓(xùn)和發(fā)展。
3、仆人型領(lǐng)導(dǎo)者 仆人型領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡將權(quán)力賦予他人，幫助他人成事，并根據(jù)目的、理由或理想作出承諾。他們會培養(yǎng)其他人。他們是人員和組織的管理者。他們的影響力通常來自于其自身遵循的一套價值觀和信念，而正是這些價值觀和信念給予其追隨者啟發(fā)，令他們創(chuàng)造變革。他們富有個人魅力，追求較高層次的目的和愿景。并且，人們會覺得這類領(lǐng)導(dǎo)者真誠、體貼。
仆人型領(lǐng)導(dǎo)者不熱衷于結(jié)構(gòu)化和衡量體系，更傾向于鼓勵他人自行設(shè)定目標，通過內(nèi)在的精神獎勵、自我實現(xiàn)和有所貢獻的機會來激勵其他人。他們經(jīng)常會傳遞一種信念，即學(xué)習(xí)過程中免不了犯錯。
仆人型領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠建立密切的人際關(guān)系，營造溫暖、友好的環(huán)境。他們能夠自如地應(yīng)對團隊成員和追隨者的情緒和感受。在面對沖突時，他們會以開放的心態(tài)迎接新的想法和多元化的觀點。他們更喜歡“合情合理”的解決方案和結(jié)果。他們的主要動機是得到他人的好感、熱愛和仰慕，并利用他人的良好愿望。
仆人型領(lǐng)導(dǎo)者極度偏愛讓客戶體驗到幸福感、個人成長和充實的感受，這些同時也是領(lǐng)導(dǎo)者個人的好奇心、成長與自我實現(xiàn)的渴望的自然延伸。他們往往被形容是大方、博愛的人，善于鼓勵其他人為其目標而奮斗。
盡管這類領(lǐng)導(dǎo)者行事不喜浮夸，但其魅力往往讓他們成為所在公司的核心。仆人型領(lǐng)導(dǎo)者的潛在弱點、挑戰(zhàn)和飽受批評之處在于他們指導(dǎo)力度不夠，并有可能在強調(diào)可衡量的結(jié)果和績效方面做得不到位。結(jié)果，人們會認為這樣的領(lǐng)導(dǎo)者更注重意圖而非結(jié)果，忽視實際、客觀的數(shù)據(jù)，很少需要戰(zhàn)略和規(guī)劃。仆人型領(lǐng)導(dǎo)者可能會讓人覺得過于樂觀，其激勵方式也可能會耗盡團隊成員的熱情。因為他們渴望幫助其他人成長和成功，因此很容易就會過度熱衷于此而錯過各項工作的最后期限。同時，他們希望獲得人們的喜愛，不愿意讓其他人失望，所以這類領(lǐng)導(dǎo)者很難開口拒絕別人。
靈活選擇最適合的行為
最后也是最重要的，我們應(yīng)該記住以下幾點：
第一，沒有哪種領(lǐng)導(dǎo)力行為的偏好或風(fēng)格能夠在所有情況下通用。
第二，盡管你對自己的領(lǐng)導(dǎo)方式有偏好或傾向，但你有權(quán)在任何情況下選擇任一特定的行為模式。
第三，這三大類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中沒有哪一種必然比其他兩種更好。成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)?yīng)所領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境或文化展現(xiàn)必要的領(lǐng)導(dǎo)力行為。
第四，你的領(lǐng)導(dǎo)力偏好反映的是你希望以什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)，并歸納出了你和其他人“如何”看待你的常規(guī)方式，以及你為了擔任領(lǐng)導(dǎo)者而采取的不同行動和與之相應(yīng)的行為。有些行為和行動與你的領(lǐng)導(dǎo)力直接相關(guān)，還會影響你作為領(lǐng)導(dǎo)者的整體氣質(zhì)。重要的是，你應(yīng)當考慮在不同的情況下可能應(yīng)用哪些具體的領(lǐng)導(dǎo)力元素。
第五，你的整體領(lǐng)導(dǎo)力行為并不完全取決于你的偏好，它是與這三種偏好有關(guān)的行為和領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與你獨特的氣質(zhì)綜合作用的結(jié)果。了解這一點后，你就能培養(yǎng)自己的能力，從而在自我了解的基礎(chǔ)上進行明智的決策，判斷該如何領(lǐng)導(dǎo)和影響他人，并從這種能力中獲益。
