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未來已來:云時代HR管理的七大趨勢

添加時間:2017-11-26 23:59:50
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  2014年,顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈,以至于一直在“選、用、育、留”等職能構(gòu)筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯(lián)網(wǎng)時代的混亂中還在糾結(jié)地尋找方向,倒逼HR們也要拿效果說話,與企業(yè)一同看路,而非埋頭種地;互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)如Netflix、小米等標(biāo)榜反常的“去人力資源管理”,并開始用輝煌的業(yè)績嘲笑那些陳規(guī)舊習(xí);就連傳統(tǒng)企業(yè)中的標(biāo)桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開始不淡定,開始了自我顛覆,把過去的“標(biāo)桿實踐”扔到了垃圾箱,似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是,被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR,寫出了《是時候分拆分離資源部》的文章……
  2014年,不管是有意還是無意,人力資源管理的專業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見,不時用“小米沒招聘嗎?”、“沒有我們,誰來發(fā)工資、辦保險”、“人力資源是固本強基,哪有那么立竿見影?”來負隅頑抗。但變化卻就在那里,不管你睜不睜開眼睛,人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者,被時代推上風(fēng)口,逆勢者,被時代推下懸崖。
  其實,未來已來。
  趨勢一:“云組織”成為趨勢,企業(yè)搭建大數(shù)據(jù)云臺,一面導(dǎo)入用戶,一面導(dǎo)入創(chuàng)客。
  在互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶需求呈長尾分布,且無限極致、快速迭代,必須有最靈活的組織模式(organization pattern)進行匹配。于是,“扁平化”成為應(yīng)有之義,企業(yè)不斷地減少自己的決策層級,不斷地向一線授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致(請注意是極致),企業(yè)就成為了一個平臺,員工就成為了無數(shù)的創(chuàng)客,因為高層已經(jīng)沒有了調(diào)配資源的權(quán)力,而是提供平臺服務(wù),而員工則成為自主決策的個體。如此一來,創(chuàng)客嗅到用戶的需求,再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動,大家按需聚散,組織變得更加靈活。
  至今,已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態(tài),如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了?錯!
  這里存在兩個問題:第一,創(chuàng)客們?nèi)绾未_保自己能夠找到最適合的合作者?當(dāng)企業(yè)有20人時,作為任何一個創(chuàng)客,也許都能對其他人了如指掌,從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是,當(dāng)企業(yè)又200人、2000人時,創(chuàng)客們還能夠及時選出他們的合作者嗎?
  第二,創(chuàng)客們?nèi)绾文軌蜃畲蟪潭鹊孬@取用戶信息?誠然,創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽,尋找到商業(yè)機會,甚至社群先行,找到粉絲再發(fā)展用戶,但是,這些都是游擊戰(zhàn)的做法。企業(yè)有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業(yè)來說至關(guān)重要。
  以上兩個問題決定了企業(yè)需要一個數(shù)據(jù)平臺,還應(yīng)該是一個大數(shù)據(jù)平臺,也即“云臺(或云端)”。其實,大數(shù)據(jù)的最大特點是隨時在線,所有的活動都會被數(shù)據(jù)化,沉淀在平臺上。有了這個平臺,企業(yè)只要開放用戶接口,就可以與用戶交互,最大程度挖掘出需求;同時,企業(yè)只要開放創(chuàng)客接口,所有的優(yōu)秀者都可以進入平臺創(chuàng)業(yè),這就形成了一個開放的人力資源體系,所有的創(chuàng)客“不為你所有,但為你所用。”
  這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎?所以,我把這類組織稱為“云組織”,因為,只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年,我就提出了這個概念,但在當(dāng)時,很少有人聽得懂。還好,云已經(jīng)成為社會組合資源的范式,云的概念開始深入人心;還好,阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始做云臺了……我可以把話放到這里,這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇,沒有“之一”。
  趨勢二:內(nèi)部市場化驅(qū)動“經(jīng)營型創(chuàng)客”,激勵下沉到個體單元,人人都是CEO。
  “經(jīng)營型創(chuàng)客(entrepreneur)”即是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義——具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用?內(nèi)部市場化模式是最直接的辦法。
  一旦將激勵下沉,將員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客,每個人都經(jīng)營者一家名字叫自己的公司,人人都是CEO,每個人的錢都是自己掙出來的。
  讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當(dāng)一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶需求,而他自己顯然無法滿足,此時,他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來適合的合伙人成立一個公司(也許是企業(yè)平臺上的模擬公司),建立“合伙人關(guān)系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內(nèi)部供應(yīng)商,建立“外包關(guān)系”。這樣一來,所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動,連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關(guān)系”,還是“外包關(guān)系”,都是以“金錢”作為載體的強激勵,都是沒有衰減的,鏈條上的所有節(jié)點上的創(chuàng)客,都是在“為自己打工”。
  在這個方向上實踐的企業(yè)很多,最典型的就是海爾,他們是徹底的內(nèi)部市場化改造。任何一個部門、一個創(chuàng)客都必須要找自己的用戶,找不到用戶就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價值,就會被企業(yè)淘汰掉。
  對于內(nèi)部市場化,有兩個典型的誤區(qū):
  其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式,股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的?顯然不能。對于員工來說,其只是在工資中多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金部分(當(dāng)然,股權(quán)出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式,資源價值、調(diào)動資源的權(quán)力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后,單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績,即使他個人決定了公司業(yè)績,也沒有辦法獲得公平的回報,經(jīng)濟學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以,持股的對象一定不能是公司的股權(quán),而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話說,一定要將激勵下沉!
  其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易,而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元,部門(阿米巴)經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來經(jīng)濟的收益,稻盛和夫強調(diào)阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以,嚴(yán)格意義上說,阿米巴也不是內(nèi)部市場化。
  趨勢三:人力資產(chǎn)投資驅(qū)動“情懷型創(chuàng)客”,投資下沉到個體單元,人人要“點贊”。
  說到上一個趨勢,有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業(yè)績來反駁,但請冷靜分析,他們的激勵并不是主要來自“金錢”,而是“情懷”,這是另外一種玩法。
  “情懷型創(chuàng)客(maker)”回歸了安德森對于“創(chuàng)客”的定義,即指不以贏利為目標(biāo),努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。這類創(chuàng)客為何會愿意被隨需調(diào)用?是為了獲得他人的“點贊”!這就是情懷,最習(xí)慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”?!包c贊”代表他人的認(rèn)可,這其實是一種人力資產(chǎn)的增值,創(chuàng)客們收集“點贊”,實際上是在提高別人對自己的估值。
  估值提高后,人力資產(chǎn)的增值可以通過兩種渠道來變現(xiàn):有的人不追求金錢,只追求那種振臂一呼,萬人回應(yīng)的感覺,這是一種變現(xiàn);有的人回歸現(xiàn)實,依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢收益,最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入,這也是一種變現(xiàn)。無論是哪種人,他們對于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的,所以,他們才會提前投入,甚至看似不計回報地被“隨需調(diào)用”。
  從企業(yè)的角度來看,當(dāng)下人力資產(chǎn)的重要性不言而喻,一個明星人才創(chuàng)造的價值可能頂?shù)纳弦话賯€平庸的人。尤其在互聯(lián)網(wǎng)公的商業(yè)世界中,人力資本占有絕對的話語權(quán),強勢的創(chuàng)始人在多輪融資中占股甚至?xí)絹碓蕉?,因為投資者需要他對企業(yè)“上心”。喬布斯用極端的表達來描述自己的觀點“人要么是天才,要么是傻子”。雷軍說要用80%的時間來找人,有用的人一個頂十個。所以,有一種觀點開始提倡企業(yè)要進行“人才管理(Talent Management)”和“人力資產(chǎn)投資”,但這種說法又進入了另一個誤區(qū)。
  人才不是管理出來的,人力資產(chǎn)的增值不應(yīng)該是依靠企業(yè)的投入,而是應(yīng)該依靠員工的投入,投資主體有本質(zhì)的不同。現(xiàn)在企業(yè)都開始走向平臺化,換句話說,其人力資源體系是開放的,員工的“在冊”沒有意義,想走明天就可以走。所以,是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn),也就是說,這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤,對于企業(yè)是沒有意義的。正是基于這點,員工應(yīng)該自己對自己的人力資產(chǎn)增值負責(zé),企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺,方便優(yōu)質(zhì)人力資源流入,并提供人力資產(chǎn)增值的機會,也就是讓員工有機會去“折騰”。
  華為其實也是云組織的踐行者,只不過,他們背后的動力機制正是這種人力資產(chǎn)投資。華為早在1998年就通過IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項目,用PDT來隨需組建項目團隊,給員工無邊界活動的空間。2009年,任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”,要打響“班長的戰(zhàn)爭”,進一步向一線授權(quán)。如此大的動作,他們的員工為何能動得起來?華為提倡“以奮斗者為本”,提倡“不讓雷鋒吃虧”,說簡單點,所有的員工都能在華為的平臺上“折騰”,所有“折騰”的結(jié)果都有記錄,一旦“折騰”出來了,就會獲得公平的回報(晉升、提薪等)。
  當(dāng)前,對于人力資源管理的一個錯誤理解是,過于突出“90后”那種“不為名利,只想把事情做得更酷”的特質(zhì)。其實,無論是“90前”還是“90后”,不問回報去做事的理由都是這類“情懷型創(chuàng)客”需要“點贊”來增值人力資產(chǎn)。關(guān)鍵是,“點贊”一定要被可視化,使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來,變現(xiàn)就自然而然,無論你要的是不是錢,創(chuàng)客們就有了投資的動力。其實,情懷也是為自己!
  趨勢四:培訓(xùn)從“培養(yǎng)人”走向“制造交互場”和“打造知識云”,傳統(tǒng)“教-學(xué)”邏輯被顛覆,創(chuàng)客們隨時鏈接云端,隨時獲得支持。
  其實,當(dāng)云組織形成,創(chuàng)客們隨需調(diào)用后,員工的能力短板已經(jīng)不是問題。道理很簡單,當(dāng)所有人都可以隨需調(diào)用時,一個員工面對一個任務(wù),其身后有云端的支持。我自己不行,我可以找人來合作。羅永浩不是做手機的,他們只有解讀用戶需求的社交界面,但他可以找到一群人來一起合作,可以找外包商一起合作。所以,原來認(rèn)為“短板決定容量”的木桶法則已經(jīng)過時了,現(xiàn)在是新木桶法則,即每個人拿出自己的長板,做一個大桶。所以,創(chuàng)客們不應(yīng)該想象如何去補強短板,而應(yīng)該想到如何去做強長板。在這個極度互聯(lián)的世界,不要怕找不到人和你一起玩,前面說了,有的人是為錢,有的人是為了點贊,都會來。
  其實,化身為創(chuàng)客的員工們也許要知識的補給,這使他們更有可能創(chuàng)業(yè)成功,也從整體上提高了平臺的資源整合效率。但他們卻開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的教學(xué)模式,越來越抱怨培訓(xùn)的內(nèi)容無法隨時迭代,越來越反感從課堂上獲取知識,越來越無法將學(xué)到的東西落地為實踐……這個時候,員工更希望有一個“知識云端”,能夠在自己的工作中隨時按需調(diào)用知識,拿來能用,用了能好!
  2014年,我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)有過一次對話,我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯(lián)網(wǎng)時代好像越來越有解釋力了,老人家當(dāng)然也很高興。其實,他的理論和我提到的構(gòu)筑“知識云”的玩法是高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化,即是向云端上傳知識的過程,員工(或團隊、組織)將自己作為信息導(dǎo)入的終端,將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化,即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識,形成一個系統(tǒng);從顯性知識到隱性知識的內(nèi)化,即是要員工從云端上下載知識,并且吸收。
  我在提出“知識云”的概念時,似乎把培訓(xùn)推入了尷尬境地,一些企業(yè)大學(xué)的校長感受到了寒冬。其實,他們大可不必如此,這個時代他們有更大的舞臺:
  一是“制造交互場”?!皥觯˙a)”是野中郁次郎教授提出的概念,這來源于日本的一個哲學(xué)詞匯,既是指物理的場所,如辦公室、會議室等,又是指虛擬的場所,如電子郵件、線上論壇等,總結(jié)起來即“知識共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他認(rèn)為,組織內(nèi)的知識是通過幾種不同的“場”來傳播,這些不同的“場”是知識能否實現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓(xùn)如此活躍,很大程度上不再是傳遞知識本身,而是在制造出“場”來加速知識的傳遞,讓參與的學(xué)員相互為師,自己找出需要的知識,當(dāng)然,優(yōu)質(zhì)的模式還會把生成的知識上傳到云端。
  二是“打造知識云”。商業(yè)環(huán)境迭代,今天的知識,明天就可能過時。某種程度上說,應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”,并連接上企業(yè)的“知識云”。這種玩法中,創(chuàng)客只是企業(yè)的終端,只需要擁有和云端的“連接權(quán)”,就能無比強大。此時,培訓(xùn)工作就應(yīng)該做好云端的知識構(gòu)架,設(shè)計云端的迭代機制,使新知識能夠快速上傳、更新。當(dāng)然了,這朵云與云組織并不是割裂的,知識云就在云組織所在的云臺上,是創(chuàng)客們在各類活動后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給,本質(zhì)上還是來自于“其他員工”,只不過,相對于呼喚合作者參與的模式,更像是呼喚了合作者的知識。
  我輔導(dǎo)過的一個咨詢類企業(yè),由于面對復(fù)雜的客戶需求,內(nèi)部組織能力不足的缺陷開始顯現(xiàn),尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持,在客戶端無所適從。我根據(jù)這一情況,為他們設(shè)計了“知識云”,在云端搭建了一個結(jié)構(gòu)化的知識庫,使該企業(yè)所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊,方便被不同的咨詢需求調(diào)用(通過路徑查找和關(guān)鍵詞查找)。例如,在一個運輸行業(yè)的績效管理咨詢項目中的KPI設(shè)計階段,咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標(biāo)(來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫),甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”,使得該公司在組織能力有限的情況下,能夠調(diào)動所有的精干力量應(yīng)對客戶需求,前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”,身后是“后臺”巨大的支持,自己不再是一個人在戰(zhàn)斗。
  趨勢五:人力資源管理全面數(shù)據(jù)化,人力資源效能提升成為第一目標(biāo)。
  前面的各大趨勢都離不開數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù),無法勾勒出云組織運作的狀態(tài),并適時施加以影響。HR們關(guān)于人力資源管理是固本強基,是潤物細無聲的說法將被鄙視,不能被量化的效果都是耍流氓。所以,人力資源效能從2012年就被反復(fù)提及,有人認(rèn)為這是回歸泰勒,是一種管理的倒退,因為數(shù)據(jù)無法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機制。實際上,在這個時代,還有什么不能被數(shù)據(jù)化的?
  人力資源效能管理即人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法(指標(biāo)),主要包括兩個方面的工作:
  一方面,是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說,這是一種“管理前傾”,即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個方向上,HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),這成為他們直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ),簡單地說,人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以,我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造,都是針對組織模式來進行改造的,也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。但遺憾的是,HR們因為缺乏發(fā)數(shù)據(jù),卻遺忘了這些有效的鑰匙。
  另一方面,是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說,這是一種“管理后置”,即只管控結(jié)果,不干預(yù)過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業(yè)務(wù)部門的大型集團類企業(yè)尤其適用。國外的學(xué)者已經(jīng)開發(fā)除了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中,我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤(HR EffectivenessInstrument Panel, HEIP)”似乎是一個更加輕巧的選擇。
  這種玩法的關(guān)鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個類似財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在財務(wù)管理上,你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系,這是有地圖的,但對于人力資源管理來說,有些指標(biāo)之間的關(guān)系是不存在的,這是權(quán)變的,是沒地圖的。例如,在服務(wù)類企業(yè),一個典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”,但當(dāng)你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn),較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導(dǎo)致的。
  在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式(兩部分處于同一層級并相互作用)、效能三個層級的逐級作用框架,但在這三個層級中,究竟是什么影響什么,那就需要進行具體分析。通常來說,我們可以把這一層級的若干指標(biāo)用箭頭指引向下一層級的某個指標(biāo),這代表一種因果關(guān)系的假設(shè),但這些箭頭中,只有一部分是成立的,我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外,為了顯化某些層級上的某些狀態(tài),我們還需要設(shè)計一些獨特的指標(biāo)算法,例如,我為某企業(yè)設(shè)計的人力資源效能指標(biāo)體系中,就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。
  大量的分析之后,若干的箭頭被去掉,人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻,放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑)。我們在此路徑上提取指標(biāo),為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo),并制定人力資源效能結(jié)果的運用方式(與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核聯(lián)動,用以約束業(yè)務(wù)單元),就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。
  值得一提的是,HR們切勿在這一過程中陷入自說自話,戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的,這是HR與老板們溝通的橋梁。另外,最后的效能監(jiān)測體系可能很復(fù)雜,但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關(guān)注的指標(biāo)!
  趨勢六:“中國式管理”黯然離場,海底撈等企業(yè)迎來最大挑戰(zhàn)。
  2014年,海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業(yè)都開始有人質(zhì)疑,這引發(fā)了一輪的拷問——中國式管理究竟是不是長久之道?
  海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任,而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動,最后通過這些行動產(chǎn)生超出用戶預(yù)期的服務(wù),并獲得高額收益,而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構(gòu)成了一個正向的循環(huán),由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征,因此被不少人稱為“中國式管理”。
  其實,我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源,幾個善良的企業(yè)家用自己的父愛主義情節(jié)為員工構(gòu)筑了一個家,照顧所有的成員,而家里的人基于對家長的權(quán)威的認(rèn)同,全情投入為家奉獻,于是,整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情節(jié),就是“我告訴你做什么,做了肯定是為你好”,表現(xiàn)在管理上,就是強力的過程控制,例如,德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法,他們的部門設(shè)置翻譯過來就是一套公檢法,看似有點非人性化,但是員工服氣,也確實得到了實惠。
  在以前的研究中,我提到過這種企業(yè)的傳承問題(創(chuàng)始人退隱后的接班)和做大后的價值觀復(fù)制問題是其短板,但我一直很欣賞這幾家企業(yè)。但最近,我的態(tài)度發(fā)生了很大變化。我的憂慮是,這種管理模式在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時代會不會過時?互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶需求極度個性化,需要每個員工都變成決策中心,感知市場的變化,快速做出反應(yīng)。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件,組織是個科層,決策的中心依然在頂層,難道不會反應(yīng)遲鈍嗎?企業(yè)在走向平臺化這一過程中,如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結(jié)”,轉(zhuǎn)而強化自己的一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”,讓員工成為創(chuàng)客(決策的主角)。他們的業(yè)績也證明了,這才是正途。
  從這個角度上說,“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯,但隨著世界“越來越平”,這種管理邏輯也許需要融入主流。其實,我們可以清晰地觀察到,隨著技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展,世界范圍內(nèi)文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環(huán)境都趨同了,那么管理模式也會趨同。
  趨勢七:HR開始涅盤重生,要么上天,要么入地!
  人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型,從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當(dāng)?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺。
  有意思的是,這個舞臺尚未被HR們充分利用,就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。在尤里奇原有的兩個維度上,戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了操作導(dǎo)向,以制度為導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了以人為導(dǎo)向。如今,人力資源部和HR的職能應(yīng)該是“要么上天,要么入地”?!吧咸臁敝缸呦蛟O(shè)計企業(yè)平臺游戲規(guī)則和操盤整體績效;“入地”指貼近團隊和個人,提供績效提升的輔助咨詢、教練服務(wù)。是的,當(dāng)企業(yè)平臺化,員工創(chuàng)客化,HR們的工作應(yīng)該有所不同。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧!
  云時代,HR的職能應(yīng)該用新四角色模型來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色:一個維度是介入層面是宏觀還是微觀,即是關(guān)系整個組織,還是關(guān)系局部。另一個維度是介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù),即是維護內(nèi)部市場的自然力量,還是主動塑造市場的格局。
  HR新四角色模型
  維護市場秩序——守夜人政府。當(dāng)開始平臺化,人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”,以“守夜人”的身份維護企業(yè)內(nèi)部市場秩序。HR成為市場規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者,他們應(yīng)該知道只要市場秩序是好的,市場對于資源(人力資源、激勵資源、培養(yǎng)資源等)的配置就一定會保持高效率。
  組織能力打造——全能政府。企業(yè)平臺化后,市場機制對于資源的調(diào)配仍然會出現(xiàn)“失靈”,例如,耗竭性地使用人力資源,造成員工“工作-生活”失去平衡。這類行為在短期內(nèi)是符合市場規(guī)則的,但從長期來說,卻不利于打造組織能力。此時,人力資源部就應(yīng)該變身為“全能政府”,對于員工的市場行為進行干預(yù),例如,限制員工的過度經(jīng)營行為,規(guī)定一個時間段內(nèi)的經(jīng)營額度的上限??傊?,人力資源部應(yīng)該高度關(guān)注組織能力和人力資源效能的目標(biāo),以終為始逆推人力資源管理實踐,對自由市場進行有效干預(yù),平衡員工作為經(jīng)營者的短期行為和組織的長期利益。
  基礎(chǔ)平臺建設(shè)——平臺建設(shè)者。除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場之外,人力資源部應(yīng)該直接進行云臺建設(shè),這實際上是在打造資源云端(激勵資源和支持資源)。平臺上,市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺,大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如,酒店行業(yè)的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應(yīng)鏈,搭建了一個可以同時供5-6萬人使用的在線學(xué)習(xí)平臺,將SOP(Standard Operation Procedure,標(biāo)準(zhǔn)操作程序)都變成視頻,方便在線學(xué)習(xí),大大降低了培訓(xùn)成本。又如,我輔導(dǎo)的一個企業(yè)為了形成豐富的激勵,打造了激勵池,納入了諸多如就餐卷、電影票、帶薪旅行、領(lǐng)導(dǎo)會面等激勵資源,這大大提高了激勵的感知,使員工感覺企業(yè)的關(guān)懷無所不至。
  專業(yè)咨詢服務(wù)——咨詢專家。當(dāng)企業(yè)平臺化后,創(chuàng)造價值是從一線發(fā)起,倒推到職能部門,每一個環(huán)節(jié)都要確保創(chuàng)造了價值,才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關(guān)系中,人力資源部成為了一個普通的內(nèi)包服務(wù)商,只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以,HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢師,這是推動組織轉(zhuǎn)型的有效渠道,也會使自己憑借專業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門的尊重。
  需要提醒HR們的是,未來的人力資源管理工作并不一定由人力資源部來完成,而是依然遵循互聯(lián)網(wǎng)時代的“分布式”規(guī)律,由各類部門,甚至由員工自己聯(lián)合完成。未來,如果你看到績效管理由財務(wù)部來完成,一定不要奇怪。這種局面會為HR們的工作帶來諸多的競爭者,但也給了HR們介入其他專業(yè)的機會。其實,當(dāng)海爾做“企業(yè)平臺化,員工創(chuàng)客化,用戶個性化”的改革時,你能說清楚這是商業(yè)模式還是人力資源?都是!未來,管理將由專業(yè)化分工時代,進入合工時代,一切的專業(yè)都是切入商業(yè)模式設(shè)計的入口。人力資源管理者未來將不止是戰(zhàn)略合作者,更是商業(yè)模式設(shè)計師。
  2014年,我和拉姆查蘭博士有過一次長談,當(dāng)時的他因為那篇分拆人力資源部的文章而被保守派們攻擊,提起此事頗為不快。他堅持自己對HR們的抱怨,他說,老板們的需求在那里,HR們不做,其他人就會做。的確,在這個組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期,大多HR們的表現(xiàn)乏善可陳,老板們不得不代勞了大量的人力資源工作(只不過被冠以更高大上的組織轉(zhuǎn)型之名)。對于HR群體來說,這不是個好信號,不能理解云時代,才會永遠用選用育留的陳詞濫調(diào)去回應(yīng)質(zhì)疑。當(dāng)然,查蘭最后也充滿希望地預(yù)言HR們的工作會“無比重要(Fantastic Amazing)”。我相信他的預(yù)言,我身邊的不少HRD朋友已經(jīng)開始推動了變革,他們應(yīng)該看得到那朵“云”。
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