領(lǐng)導(dǎo)與你的不同在于思維方式

我的一位教練學(xué)員是某跨國公司中國區(qū)的銷售總監(jiān)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司銷售業(yè)績一直不錯，團(tuán)隊管理也井井有條。然而，近期外企的日子不好過，銷售總監(jiān)的壓力陡然增大，家里又有些變故，導(dǎo)致他一直處于神經(jīng)緊張的狀態(tài)。最近，在一次公司內(nèi)部業(yè)務(wù)會議上，他的一個方案遭到一位年輕經(jīng)理的當(dāng)面反對，讓他一時下不來臺。這個經(jīng)理是部門的一個骨干，一直是銷售總監(jiān)的愛將，也因此比較“得意忘形”，在團(tuán)隊中說話比較直接。在平時，銷售總監(jiān)認(rèn)為這樣有個性的人好，能干，不唯唯諾諾，有見地。但是不知什么原因，在這次會議上，這位經(jīng)理表現(xiàn)得特別自命不凡，甚至有些攻擊性。如果換了平時也沒什么，但是在這次會議上，銷售總監(jiān)的火一下子就上來了：“別以為你是老幾，這里我說了算，你愛干干，不愛干拉倒！”不料，這位經(jīng)理不但沒有退縮，反而一反常態(tài)地與他爭執(zhí)，于是他當(dāng)場就把經(jīng)理趕出了會議室。該經(jīng)理就提交了離職報告，把老板“炒”了！銷售部門就這樣損失了一個培養(yǎng)好幾年的業(yè)務(wù)骨干。（相關(guān)閱讀：公務(wù)員離職原因分析）

    領(lǐng)導(dǎo)的“知覺”

    我們都知道，人類的行為是受大腦控制的，一個人的思維方式、認(rèn)知世界的方式?jīng)Q定了其行為表現(xiàn)。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力作為改善成人行為方式的一種努力，實際上是提高領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知世界和思維方式的一個過程。

    人類的思維是有一定層次的，越高階的思維方式，通常消耗的能量越高。人類有一種下意識的傾向，就是盡量回避高耗能的思維活動，代之以低耗能的活動。例如，當(dāng)你第一次搭乘某條地鐵線路時，你通常會仔細(xì)地查看地圖，確定出口，甚至思考在哪里上車人比較少這些問題。但是多乘幾次后，大多數(shù)人都迅速形成某種習(xí)慣，以一種類似條件反射的方式完成乘地鐵的過程。有研究表明，在人一天的工作當(dāng)中，這種類似條件反射的低階思考方式占有驚人的比例，主動的、高階的、需要比較強(qiáng)的知覺（awareness）的思維占比還不到19%。

    上述事實的一個結(jié)果就是，在很多領(lǐng)導(dǎo)者的行為當(dāng)中，實際上主動思考的成分很少。在本文開頭的案例中，銷售總監(jiān)和年輕經(jīng)理都處在很低階的思考狀態(tài)中?？偙O(jiān)沒有意識到，由于工作和家庭的雙重壓力，他自己已經(jīng)處于非常態(tài)的情緒下，此時的行為很可能出現(xiàn)偏差。在會議中，當(dāng)這位年輕經(jīng)理一反常態(tài)地與他執(zhí)拗對峙的時候，總監(jiān)并沒靜下心來思考問題已經(jīng)出現(xiàn)偏差，而是任性地讓情緒發(fā)泄。而作為這個年輕經(jīng)理，思維方式也是在很低階的狀態(tài)下，他沒有意識到老板的狀態(tài)不佳，反而一味地較勁。就這樣，雙方都沒有意識到出了狀況，放任沖突直接升級，最終導(dǎo)致難以收拾的結(jié)局。

    在這樣的一類案例中，“意識到”是一個關(guān)鍵詞：總監(jiān)沒有意識到他自己的狀態(tài)不好，沒有意識到他的員工今天有些反常，也沒有意識到他將員工趕走的后果。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的核心問題之一：知覺。事實上，知覺程度很高的思維狀態(tài)是不容易達(dá)到的。下屬在公開場合頂撞老板，任何做老板的心里都會不舒服，因此都有直接動用權(quán)力將下屬趕出去的沖動。這個時候，具有一定的知覺，實際上是考驗領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的重要標(biāo)尺。條件反射式的思維方式連小孩子都會，一個領(lǐng)導(dǎo)者能否達(dá)到較高的知覺程度，正是他是否成熟的標(biāo)志。（推薦閱讀：想做領(lǐng)導(dǎo)，能力不高人一頭怎么行？）

    知覺的三個層次

    先知先覺 知覺程度較高的領(lǐng)導(dǎo)者比較善于調(diào)整自己的行為。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會在事前就思考與追隨者和當(dāng)時的情景有關(guān)的問題，能夠比較好地預(yù)判需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為，主動調(diào)整自己的狀態(tài)。這種知覺水平是相當(dāng)高的，我們不妨叫作“先知先覺”。

    在上述案例中，那位總監(jiān)如果在召開會議之前，能夠意識到最近工作、家庭問題導(dǎo)致自己心緒有些煩躁，在面對員工頂撞時，就能夠察覺到自己的火氣似乎難以控制，這樣他也許會采用不同的做法，實在不行至少可以擱置爭議，甚至推遲這個會議，不至于出現(xiàn)那種失控的局面。

    所謂“先知先覺”，并不是說任何事情都能夠預(yù)判到，畢竟我們不是上帝。有很多領(lǐng)導(dǎo)力情景是無法預(yù)判的。但是，在這種無法預(yù)判的情景發(fā)生的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠擺脫條件反射式的反應(yīng)，站在“第三人”的立場從旁觀察，采用一種“俯瞰”的視角，分析此時的狀況，往往能夠做出比較理智的判斷，做出正確的行為。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時，又要在一定程度上置身事外，我們把這種思考方式叫作抽離式思考法。

    一個達(dá)到先知先覺水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往養(yǎng)成一種習(xí)慣，會在與別人交互之前，盡量事先考慮一下溝通互動中可能的場景，并且反思一下自己當(dāng)時的狀態(tài)，然后預(yù)先考慮好與人互動的一些策略和方法。如果碰上不能事先預(yù)判的場面，也盡量采用抽離式思考法，能夠以一個旁觀者的角度，客觀地觀察當(dāng)時的場面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種“預(yù)判－抽離”式的思考方法，是需要長時間訓(xùn)練才能養(yǎng)成的一種行為習(xí)慣，這種方式需要的思考能量無疑是比較高的。一個在領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn)上達(dá)到先知先覺的領(lǐng)導(dǎo)者，總是會在適當(dāng)?shù)臅r候，讓自己在處理領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)時進(jìn)入“預(yù)判－抽離”的思維狀態(tài)。

    后知后覺 先知先覺的思維方式不是我們?nèi)粘Ａ?xí)慣的思維方式，如果不加以有意的培養(yǎng)，幾乎沒有什么人天生愿意使用這種思考方法。那么，有沒有辦法能夠讓我們逐步養(yǎng)成先知先覺式的思維習(xí)慣呢？答案是肯定的。設(shè)想一下，如果我們不能有效地以“預(yù)判－抽離”方式進(jìn)行思考，就常常會犯一些前述那位銷售總監(jiān)的錯誤，不是嗎？如果我們在犯了此類錯誤之后，能夠經(jīng)常進(jìn)行反思，也就是說做個“事后諸葛亮”，雖然我們不能改變事情的結(jié)果，但至少對這種情景，甚至對自己的狀態(tài)都會有更深刻的認(rèn)識。這樣，在下一次面臨這類場面的時候，我們重蹈覆轍的可能性就小了一些。如果我們一直堅持這樣的反思活動，我們不就逐步培養(yǎng)了自己先知先覺的習(xí)慣了么？我們把這種堅持反思的方式叫作“后知后覺”。

    后知后覺的難點在于它必須持續(xù)進(jìn)行，如同曾子所說的，“吾日三省吾身”。一次反思不會使學(xué)員養(yǎng)成先知先覺的思考習(xí)慣，只有習(xí)慣做“事后諸葛亮”，才能有朝一日變成真正的“諸葛亮”。因此，幾乎所有有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，不管是課堂學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)教練還是行動學(xué)習(xí)，其成敗的關(guān)鍵都在于，如何有效地引發(fā)學(xué)員持續(xù)的反思行為。

    不知不覺 顯然，前面那位總監(jiān)和經(jīng)理的條件反射式思維方式，就屬于“不知不覺”了。這種狀態(tài)最麻煩的地方在于“不知道自己不知道”。在生活中，很多人常年處于不知不覺的狀態(tài)，在類似的問題上一再受挫，往往就是處于不知不覺的狀態(tài)無法自拔的結(jié)果。

    打破不知不覺的狀態(tài)，最主要的方法就是和每個人清晨起床做的事情一樣：“喚醒鈴”和“照鏡子”。在忙忙碌碌的實際工作中，特別是在壓力巨大的情況下，許多領(lǐng)導(dǎo)者往往迷失而“脫軌”。這時，需要有個聲音大喊一句：領(lǐng)導(dǎo)，醒醒！你知覺了嗎？這個喚醒鈴聲可以來自自身，也可以來自他人，如信任的親友、同事、教練。而“照鏡子”是一種人為的抽離，即反饋。我們近年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，反饋貌似簡單，如果能夠持之以恒，卻是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最行之有效的方法。

我們都知道，紛繁的工作需要領(lǐng)導(dǎo)者“在狀態(tài)”，也就是需要他們從“睡夢”中醒過來，打扮好自己，把應(yīng)有的面貌展示出來，進(jìn)入工作狀態(tài)。