國內(nèi)HR發(fā)展到今天，已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的兩極分化，一部分經(jīng)歷過規(guī)范的，大型企業(yè)集團歷練的HR人才，在大型企業(yè)集團和財務、營銷一起站在老板左右，統(tǒng)籌帷幄，拿著高薪；大部分掙扎在中小企業(yè)，焦頭爛額地應付老板們的朝令夕改，人資職能逐漸退化的只剩下“無止境的招聘和處理勞資糾紛”，承受著員工們的抱怨仇視和各部門的鄙視，拿著微薄的薪資。

回過頭來看看，兩部分人的差距到底在哪？專業(yè)技術？學習能力？職業(yè)素質(zhì)？在我看來都不是。成功的HR和暫時還不成功的HR最大的區(qū)別在于“宏觀布局”，也就是對HR各職能模塊的統(tǒng)籌上。很多HR沒有想明白或者說還沒來得及思考各模塊之間的邏輯關系，就陷入無盡的“招聘、流失、打官司、再招聘”的死循環(huán)。這是目前大部分HR悲劇的主因。跟能力無關。招聘對于HR而言是一個頭疼的活

回歸主題，HR各職能模塊的邏輯關系到底是怎么樣的呢？這個問題我們要回到HR的核心職能上來思考。有許多人說HR的核心職能是招聘、是薪酬績效、是員工關系、還有人說是企業(yè)文化。這些都職能算是某一個階段的工作重點，而不是核心職能?；卮鸷诵穆毮艿膯栴}，我們需要回歸到HR的本質(zhì)上來理解。

做個類比，不管是企業(yè)還是任何組織，涉及到“資源”，通常是講“人”“財”“物”三大資源-當然也有的把“關系”也算作一種資源-這是為什么說HR和財務并列成為“戰(zhàn)略伙伴”的根源?，F(xiàn)在財務部門在任何企業(yè)都是當之無愧的“戰(zhàn)略合作伙伴”那么我們就來看看財務部門是如何管理企業(yè)的三大資源之一—“財”的。

財務的最主要的職能分為以下幾個：1.以最低的成本拿到錢；2.以最有效的方式讓錢增值；3.管好錢，別糟蹋，別浪費。用好聽一點的說法，就是獲取資源，分配和利用資源，資源管理管控三大職能。財務總監(jiān)的崗位職責和任職資格是什么

同樣作為資源管理，人力資源的核心職能跟財務資源是一樣的，“獲取資源”“分配利用資源”“管理資源”。用一句話來說，HR的核心職能就是“獲取人力資源并最大限度發(fā)揮人力資源價值為企業(yè)/組織服務”。 如果說一定要用一個詞匯來彰顯HR的核心價值，我認為沒有比“配置”更合適的了。是的，配置，無論獲取資源還是管理資源最終都是為了發(fā)揮資源價值，所以“配置”是核心中的核心

這個時候，我們再來看HR的核心職能是什么？是招聘么，顯然不是。招聘是獲取人力資源的主要方式，但并不是唯一方式。是薪酬績效，顯然也不是。

好了，我們現(xiàn)在抓住核心了，那么六大模塊是怎樣為這個核心服務的呢？實際上，不管是“六大模塊“還是“八大模塊”，之所以這么分更多地市基于操作層面，為了細化分工，而進行的分類。現(xiàn)在我們開始一一梳理。我們還是按照當前仍然比較主流的“六大模塊“的說法，盡然我認為“選用育留”的劃分更貼近HR核心。

首先，人資規(guī)劃。

主流意見里面，把戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設計。傳統(tǒng)的人事管理里面叫“定崗、定編”說法不一樣，站的角度不一樣，實質(zhì)是一樣的。都是為了從企業(yè)層面解決第一個層次“配置”的問題。目的是為了在獲取資源之前結合發(fā)展計劃對人力資源分配做一個全面的規(guī)劃，以使得“資源獲取”更有針對性，避免浪費。

其次，招聘與配置。

主流教材里把配置和招聘并列，但是在實際操作中，主要是“招聘”，這里所講的配置主要是與配置相關的一些操作流程。作為獲取資源最主要的方式，本模塊與“獲取資源”核心職能相對應。

第三、培訓與開發(fā)。

培訓兩大功能，一是能力提升，提高勝任度；二是文化類培訓，提高協(xié)作效率，是對硬性管理的一種補充?？偟哪康?，都是為了提升人、崗匹配度。

第四、薪酬管理與激勵。

前面幾部分都是講人崗匹配。薪酬關注的是崗位、薪酬匹配?；谛匠曛Ц独砟畈荒?，有的企業(yè)以崗位為核心，有的企業(yè)以能力為核心，也有的以績效結果為核心。無論以什么為核心，其實質(zhì)都仍然是以崗位為崗位為核心，依據(jù)匹配程度不同，可能會圍繞崗位價值有一定程度的波動?？偟膩碚f，薪酬是對崗位價值的一種認定和確認機制。即通常所說“能崗酬匹配”。

第五、績效管理。

從HR的角度來說，績效管理是對匹配程度的一種檢驗手段。真正意義上的績效管理其核心是進一步優(yōu)化人財物的配置，從而不斷提升資源利用效率，利用有限的資源產(chǎn)生最大價值，因而應該是每一個組織管理者的核心職能。對于HR來說，績效管理只是一種匹配程度的檢驗工具，績效工資則是對薪酬支付的一種補充。但是，當前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)把績效管理作為員工激勵的一種手段，從而把績效管理的責任全部壓在HR頭上，變成HR的一項重要任務，顯然難以取得預期的效果。這可能也是主流HR教材把“激勵”職能和薪酬放在一起而沒有和績效管理放在一起的原因。新型績效管理解決HR煩惱

第六、員工關系。

員工關系職能從本質(zhì)上來說和HR核心關系并不密切，只是因為普遍認為HR的服務對象主要是“人”（實際上HR的職能對象說是“崗位”更恰當），而員工關系的服務對象也是“人”，所以在實際操作中多數(shù)歸集為HR職能。目前已經(jīng)有不少企業(yè)把員工關系管理獨立出來或者歸集到“行政管理”部門中，到底歸哪個部門管理并無區(qū)別，因為員工關系管理和績效管理一樣，并不是某一個部門的事情，而是任何一個部門都需要共同推進的事情，所謂哪個部門負責，也只是說由哪個部門統(tǒng)一實施，僅此而已。

現(xiàn)在一些HR又提出一些八大模塊，乃至十大模塊的概念，把組織管理，職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)文化等職能獨立成一個模塊，但其本質(zhì)都是對HR核心職能中某一項專業(yè)工具的細化或衍生。

提到企業(yè)文化，順便提一下。

現(xiàn)在不少企業(yè)把企業(yè)文化提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，作為HR的重要工作，耗費大量的人力物力，但效果和前幾年一窩蜂的做績效管理一樣，勞民傷財而已。文化本來是個長期性的概念，企業(yè)文化作為文化范疇的一個細分，繼承了“文化”的特性。建設企業(yè)文化，顯然不是提煉幾條高大上的標語，或者上幾堂課就能形成的。企業(yè)文化的建設，需要長期的堅持某一種行為方式、思維習慣，逐漸成為企業(yè)所有人員的一種共識。這種共識可以大幅度提高溝通效率，減少資源浪費，同時可以統(tǒng)一目標，因而產(chǎn)生巨大的效益。但是這種“共識”很顯然不可能一蹴而就。

意識形態(tài)的改變不是通過說教來實現(xiàn)的，只能通過利益引導，并且讓這種利益引導具備相對的穩(wěn)定性，才能逐漸形成。企業(yè)在這個過程中需要做的是確定一個長期堅持的原則，并堅持不懈的在各個角度，各個方面，通過各種形式來不斷強化這個原則，使其成為一種穩(wěn)定的信仰。HR在這個過程中就要圍繞這個核心理念，在選人、用人、薪酬支付、福利體系、分配機制等各個方面不斷通過利益誘導，堅持不懈地確強化這一核心理念，企業(yè)文化才能發(fā)揮出其應有價值。寫在墻上的不是企業(yè)文化。企業(yè)文化體現(xiàn)的企業(yè)每一份文件，每一個決策里面，體現(xiàn)在管理人員的每一個行為，每一句話里，企業(yè)文化由員工自行體會/感悟并印在心里。