很多企業(yè)都在做績效考核，一般而言，每到一個周期，比如1-2年都要回頭檢視一下，看看自己企業(yè)考核究竟做的怎么樣，有什么成功經(jīng)驗，有什么不足之處，如何去改進。那么在檢視的過程中，應該設定什么樣的標準呢?筆者做了多年的人力資源管理咨詢，總結(jié)起來，大概有六個方面可以作為思考的出發(fā)點。

　　第一，考核體系是否整體提高了組織的業(yè)績表現(xiàn)?不同企業(yè)對業(yè)績定義不同，這里我們可以從典型的BSC的四個維度去分析，即財務、客戶、運營、學習與成長四個方面，企業(yè)的業(yè)務增長了嗎?市場占有率提高了嗎?利潤增加了嗎?客戶滿意度提高了嗎?運營的更加順暢了嗎?工作效率更高了嗎?員工能力更強了嗎?內(nèi)部滿意度更高了嗎?

　　第二，考核體系是否提高了績優(yōu)員工的積極性?考核的核心目的就是為了激勵人，那么那些在企業(yè)中能夠創(chuàng)造佳績的人員是否賺的比以前多，是否得到了更多的承認，企業(yè)的士氣是否比較高漲?

　　第三，考核體系是否促進組織資源最優(yōu)化配置?比如，我做過一個出版社的考核，該出版社未做考核之前，管理上無論如何設置大家都沒什么意見，考核之后，幾個按照地區(qū)分工的發(fā)行部門提出以前分管的片區(qū)劃分不公平，肥瘦差異很大，于是企業(yè)對片區(qū)重新合理劃分，得到大家認可。那么在您的企業(yè)里面是否也實現(xiàn)了這樣的調(diào)整呢?是不是企業(yè)更加精打細算，比以前更會花錢了呢?

　　第四，考核體系是否促進了組織運行的效率?幾乎所有的管理模式都有缺陷，比如企業(yè)管理系統(tǒng)，最高效的是垂直管理系統(tǒng)，一個員工只有一個上級，條線管理，直線指揮，但其固有的問題是橫向協(xié)調(diào)非常困難，部門之間各自為政現(xiàn)象嚴重，建立了考核體系，是否通過共同承擔目標責任使部門之間的協(xié)作更加富有成效呢?

　　第五，考核體系是否實現(xiàn)了員工觀念的提升?考核最重要在于建立業(yè)績文化，多勞多得，一切困難都是可以克服的，只有想不到的，沒有做不到的，那么您的企業(yè)是否促使員工在壓力下更多的發(fā)揮了自己的潛能呢?

　　第六，考核體系是否促進了組織形成先進的文化。您的企業(yè)是否更加尊重優(yōu)秀人才，真正實現(xiàn)了良幣驅(qū)除劣幣，而不是劣幣驅(qū)除良幣?

　　第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。

　　第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

　　第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發(fā)。

　　第四、動態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態(tài)調(diào)整的機制。

　　如何解決薪酬管理和績效管理脫節(jié)問題?

　　第一、在薪酬設計中加入對績效的考核。將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調(diào)動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結(jié)合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中,依據(jù)什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據(jù)。有了績效考核，不同崗位的員工的業(yè)績就可以進行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績效考核結(jié)果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強化結(jié)果導向的組織文化。例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰(zhàn)績獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結(jié)合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。

　　第二、引入激勵機制、考核機制。華恒智信研究團隊認為企業(yè)也可以引入激勵考核機制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業(yè)可以將現(xiàn)在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。例如，華恒智信研究團隊前段時間在給某公司銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業(yè)的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發(fā)揮約束作用，將績效部分設定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有約束作用。

　　總之，績效管理是用來評價員工現(xiàn)在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發(fā)員工的價值。合理的薪酬管理制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的要求、體現(xiàn)和必然結(jié)果。

　　因此，企業(yè)可以通過將績效考核納入到部分薪酬發(fā)放中或者引入以工作目標為導向的激勵考核機制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機對接。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。