在今天的職場，沒有人可以單打獨(dú)斗，都需要團(tuán)隊(duì)合作來確保工作的正常進(jìn)行。在團(tuán)隊(duì)合作的過程中，我們很容易因?yàn)檫^往的工作習(xí)慣，使得團(tuán)隊(duì)陷入陷阱，不會(huì)取得預(yù)期的好結(jié)果。無數(shù)職場血淋林的案例證明，團(tuán)隊(duì)合作比個(gè)體行動(dòng)難得多，這是因?yàn)槿藗兩朴讵?dú)立思考，最重要的是團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的思考規(guī)則，不理解團(tuán)隊(duì)合作的奧妙。

1.追究對(duì)錯(cuò)而不是解決問題
情境分析：很多團(tuán)隊(duì)在討論問題的時(shí)候，批評(píng)性的問題提出的很多，經(jīng)常有人會(huì)在會(huì)議中提問：“誰做的？誰的責(zé)任？當(dāng)時(shí)為什么這么做……人們的關(guān)注點(diǎn)往往集中在事件的對(duì)錯(cuò)上，而非盡可能的羅列當(dāng)時(shí)的真實(shí)情境，通過“復(fù)盤”的方式，幫助參與者思考如何做的更好、有沒有更好的解決方式，以幫助團(tuán)隊(duì)更好的成長。

處理方法：事先建立討論規(guī)則；不以對(duì)錯(cuò)為討論的中心點(diǎn)，而是以檢討如何進(jìn)行改善為核心；盡量多地提出有利于思考的問題，而不是質(zhì)疑性的、批評(píng)性的問題。

2.“麥霸”的影響力
情境分析：幾乎在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，都會(huì)活躍著一些“麥霸”，他們大聲表達(dá)自己的意見，并且試圖引人注意；還有一種說法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互應(yīng)和，也會(huì)影響會(huì)議思考的整體走向；這兩種意見，往往容易成為會(huì)議的最終意見。在這個(gè)過程中，那些不太善于表達(dá)的伙伴，雖然也可能會(huì)有一些不同意見，但往往會(huì)非常容易的放棄思考，不再發(fā)表其它意見。一旦這種會(huì)議風(fēng)格形成了習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)的整體思考會(huì)開始退化，多元化的聲音不再存在。

處理方法：利用結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行討論；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼讓每個(gè)人都有同等表達(dá)意見的機(jī)會(huì)與權(quán)利；使參與者面對(duì)白板闡述意見，而不是與他人的意見面對(duì)面，避免更多的爭辯。

3.團(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果不一定大于個(gè)體思考結(jié)果
情境分析：有一個(gè)有意思的故事，當(dāng)只有一個(gè)和尚、兩個(gè)和尚的時(shí)候，吃水都沒有問題，但第三個(gè)和尚出現(xiàn)以后，卻出現(xiàn)了沒水吃的情境。當(dāng)團(tuán)隊(duì)思考過程中，如果參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時(shí)候，會(huì)形成極端的意見爭論的情境，最終無法達(dá)成共識(shí)?；蛘撸矔?huì)出現(xiàn)一些參與者為了不想造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的爭執(zhí)，而默默地選取了“其它人認(rèn)同的那部分意見”，從而并沒有表達(dá)出自己的想法，而這種結(jié)果卻是我們最擔(dān)心的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果小于了個(gè)體思考的結(jié)果，除了少數(shù)人以外，大多數(shù)參與者們都會(huì)覺得浪費(fèi)了時(shí)間。

處理方法：運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的討論流程；建立某種假設(shè)，以幫助一些意見呈現(xiàn)出來；運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式，幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式；增加一些團(tuán)隊(duì)的外部人員，帶來“鯰魚效應(yīng)”。

4.團(tuán)隊(duì)思考中的社會(huì)性偷懶現(xiàn)象
情境分析：經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在小組討論的過程中，總是有一些人會(huì)游離在外面，當(dāng)有機(jī)會(huì)與他們面對(duì)面討論的時(shí)候，會(huì)得到這樣的結(jié)論“少我一個(gè)人的意見，也無所謂……”。這種現(xiàn)象，并不是個(gè)例，往往也不是他們惡意的行為，而是因?yàn)樾〗M討論過程中人數(shù)設(shè)置的不夠合理，當(dāng)小組人數(shù)超過5人時(shí)，這種現(xiàn)象就會(huì)在多余的人中發(fā)生。所以，小組成員在6人以下，是比較合適的配置。

處理方法：劃小團(tuán)隊(duì)人員配置；事先劃定每個(gè)參與者的角色與任務(wù)；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼，讓每個(gè)人都有同等表達(dá)意見的機(jī)會(huì)與權(quán)利；規(guī)定發(fā)言的規(guī)則，以鼓勵(lì)大家積極發(fā)言，而不隨意打斷他人的發(fā)言。

5.情緒上的對(duì)立
情境分析：“我根本就沒聽他的意見，因?yàn)槲冶旧砭头浅Ｓ憛捘莻€(gè)發(fā)言的家伙”。在實(shí)際的會(huì)議中，這樣的牢騷會(huì)有很多，人們因?yàn)楦鞣N原因，或者擔(dān)心在現(xiàn)場產(chǎn)生更強(qiáng)烈的“情緒上的對(duì)立”，因而不愿意發(fā)表自己的真實(shí)意見。這時(shí)會(huì)議的主持者是否能夠覺察到場域的變化，引領(lǐng)大家進(jìn)入深入的討論，就要看主持人的水平如何了。

處理方法：敏感覺察場域的變化；當(dāng)發(fā)生對(duì)立時(shí)，必要的休息是很好的緩沖機(jī)會(huì)；運(yùn)用意見矩陣，引導(dǎo)大家面對(duì)白板而不是面對(duì)面進(jìn)行爭論。

6.管理者的智慧
情境分析：我們的管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，雖然秉承著中立的、群策群力的原則，期待參與者說出有創(chuàng)意的意見，但由于經(jīng)歷過較多的實(shí)踐，因此可能會(huì)習(xí)慣性的說出“答案”或“評(píng)價(jià)性的意見”，告訴參與者們應(yīng)該這樣做，或者不應(yīng)該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級(jí)、地位的差距，這樣的情況多次發(fā)生以后，參與者將不再會(huì)積極參與，而是會(huì)在會(huì)議上采取試探的方式，先探詢管理者的真實(shí)意思，再根據(jù)所獲得的結(jié)果表達(dá)意見，表面上看團(tuán)隊(duì)討論非常和諧，但卻不再有創(chuàng)新性、多元化的想法產(chǎn)生。

處理方法：在討論前建立規(guī)則，管理者不在第一、二、三位發(fā)言；不說答案、不說評(píng)價(jià)性的結(jié)果，而是闡述自己思考的過程，激發(fā)大家的共同思考；利用便利貼，讓更多人的聲音為大家所聽到。

在團(tuán)隊(duì)參與過程中，需要更好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意，在這個(gè)過程中，需要避免落入團(tuán)隊(duì)思考的陷阱，運(yùn)用相對(duì)應(yīng)的工具與方式，幫助團(tuán)隊(duì)更好的思考。只有團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)思考的喜悅，成員間才會(huì)建立起伙伴關(guān)系，產(chǎn)生真正的團(tuán)隊(duì)精神。