在什么時候我們需要組建新團隊，大概有三種情況：
第一種，創(chuàng)業(yè)，你下定決心要創(chuàng)業(yè)，那得從零開始，組建一個新團隊。第二種，創(chuàng)新，公司上馬一個從未做過的新項目，你作為負責人，也需要搭建一個新團隊。第三種，除舊，傳統(tǒng)公司進行改革、改制或重組，也需要組建一個全新的團隊，“換湯不換藥”肯定是不行的。
我一向認為，世界上不存在完美的個人，卻存在完美的團隊。特別是在當今社會，人們之間的分工協(xié)作越來越細，越來越精。想依靠個人的能力單打獨斗肯定是沒前途的，要想做點事情，必須依靠團隊的力量。
所以，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新也好，除舊革新也罷，不管是哪一種情況，組建團隊都是最重要的第一步。盡管組建新團隊的目的不同，但在組建過程中，要把握的基本原則卻是差不多的。
首先要考慮的是能力互補。
所謂能力互補，就是團隊的核心成員之間，每個人都有比較突出的特殊才能，而且各不相同，“麻雀雖小，五臟俱全。”有懂管理的，有懂技術(shù)的，有懂銷售的，有懂客戶的，這是構(gòu)建強大團隊的基本前提之一。團隊強大的真正原因，不是只有某個人或某個方面的強大，而是核心層的整體強大。
人都有自己的喜好，都喜歡找“知音”，跟自己喜好差不多的人，就容易被優(yōu)先考慮。但是，如果你要組建一個新團隊，就要跨越這個思維定式。
作為團隊的搭建者，一定要明白，你不是在找自己喜歡的人才，而是在找團隊需要的人才。你喜不喜歡只是個人的小事，但團隊需不需要卻是事關(guān)前途發(fā)展的大事。
核心團隊成員如果是兩個人，就得具備兩種不同的能力，是三個人就得具備三種不同的能力，而且必須是那種相當突出的能力才行。不能重復(fù)建設(shè)，也不能跛腿前進。重復(fù)建設(shè)會造成團隊內(nèi)部矛盾，跛腿前進會造成團隊外部危機。而無論是哪一種局面，對你個人和整個團隊而言，都不是什么好事。
找不同能力的人，把團隊的完整架構(gòu)搭建起來，是團隊領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。找相同能力的人，讓團隊的某個部位充分發(fā)揮作用，是下一層管理者要做的工作。這兩件事是有著本質(zhì)的不同的。
其次要思考的是目標認同。
所謂目標認同，就是自信，一致認同團隊奮斗目標，認為大伙兒要一起做的事情是靠譜的。
不要小看這件事情，有自信和沒自信的人，完全就是兩個人。這么說吧，有自信的人，能發(fā)揮出200%的戰(zhàn)斗力，而沒自信的人，卻只能發(fā)揮出50%的戰(zhàn)斗力。這此消彼長的，同樣的人做同樣的事，得到的結(jié)果就是天壤之別。
這種目標認同感對個人能力的限制是如此之大，因此在選人時一定要慎重。如果對方不認同團隊目標，覺得你這是天方夜譚癡人說夢，即使對方能力再強，也不要考慮把Ta吸納進團隊決策層。
一個團隊之所以決不放棄奮戰(zhàn)到底，很多時候并不是因為有多少資源，而是團隊從上到下都認同并堅信著一個共同目標。這一點，在團隊組建之初就要考慮進來。
最后要明確的是利益分配。
別人為什么鞍前馬后地追隨你，除了追求理想外，利益也是絕不能忽視的重要因素。從古至今，沒人不喜歡錢，尤其是干什么都要花錢的現(xiàn)在。
這里需要說明的一點是，關(guān)于利益分配，創(chuàng)業(yè)團隊和創(chuàng)新改革團隊還稍有不同。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，利益分配最好是股權(quán)分配，幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，每個人占多少股份，要事先就說清楚，形成書面合約。對于創(chuàng)新改革團隊來說，利益分配可能更多地是表現(xiàn)為績效考核，做到什么程度拿多少獎金，也要事先明確下來。
不管是哪種方式，作為組建團隊的人，一定要明白一點，團隊的成功依靠的是集體的力量，憑你的個人之力是無法取得大的成績的。所以，當團隊取得階段性戰(zhàn)果時，就要懂得按照事先的約定“分果果”，絕不能一人獨占。
如果只叫別人干事，卻不說好干完后給什么報酬，別人根本就不接這茬兒。如果干多干少一個樣，就沒人會賣力干。如果取得勝利果實后，你一人獨吞，別人必將棄你而去。
總的來說，要想折騰點大事情，就要依靠團隊。雖然在組建新團隊的過程中要考慮的問題很多，但最重要的基本原則卻萬變不離其宗。要想組建出一個靠譜的新團隊，就務(wù)必把握好上述三條基本原則。
