對于HR來說有時候員工是不可理喻的，尤其當(dāng)新制度實施的時候抗拒最大的就是員工了。HR是在想不通，無論怎么說、怎么勸服都沒有用，無法接受新制度的實施。可是如果你真的肯去了解他們，你會發(fā)現(xiàn)員工并沒有那么難溝通。你在采取一些正確的方法，或許員工就接受了。
1.不要對員工有成見
對于人力資源管理來說，必定有著業(yè)績的壓力，面對競爭。總要想出各種對策，總要通過變革獲取更大的優(yōu)勢.但是。無論你的對策如何正確，你的變革多么可行，都往往免不了在員工那里碰釘子。心里愈急，就愈不能理解員工為何抗拒。
員工真的不愿意變革嗎？要讓員工接受變革，真的如此困難嗎？在我們沒有明白抗拒背后的原因之前。就認(rèn)定員工不愿變革或是不求進步，其實是不正確的。正確的方法是應(yīng)該擺脫自己的成見，以另一種不同的角度，重新看待員工對于變革的抗拒心理。
2.變革被抗拒是必然的過程
美國管理顧問公司普里契特的統(tǒng)計顯示，面對變革，通常只有20％的員工在＿開始時就全力支持，有50％的員工持中立態(tài)度，另外30％的人則抱以抗拒態(tài)度。
事實上，部分員工抗拒變革是自然的反應(yīng)，也是必然的過程。不會每個人都立即接受變革，因為有些人需要時間自我調(diào)適，也需要人力資源主管及時地予以協(xié)助。
做銷售的都知道，面對顧客的反對意見，不應(yīng)該認(rèn)為顧客是錯的而你自己是對的，一味地強力推銷自己的想法。應(yīng)該分析顧客的反對意見，了解其背后的原因，再根據(jù)原因采取相應(yīng)的方法。倘若說服不了顧客，解答不了顧客的問題，即使你的產(chǎn)品再好，也無法完成銷售的過程。
3.抗拒是一種機會
同樣的，面對員工的抗拒時，人力資源主管也不應(yīng)喋喋不休地強調(diào)變革的必要性，而是應(yīng)正視員工的反應(yīng)，細(xì)心了解背后的原因，想方設(shè)法化解員工抗拒的心理。
“主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙，而是一種機會?！惫鹕虒W(xué)院教授達德·吉克說道，”抗拒不是錯誤的態(tài)度，而是溝通的開始。”
員工的抗拒心理，反映了你在某些地方可能沒有做好，比如沒有把變革說清楚，使員工產(chǎn)生了疑慮；或是沒有提供足夠的幫助，使員工有所不安與困惑。
4.修訂彼此的權(quán)利義務(wù)
員工不是不愿意變革，而是在意這次變革會給他帶來什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅·史翠貝爾[所說的，組織與個人之間本就存在既[定的“個人契約”，以界定彼此的權(quán)利[和義務(wù)。但是，變革有可能破壞了原先的這份契約，也許你只是稍微調(diào)整一下員工的工作內(nèi)容，但是對于員工來[說，他勢必會想到自己的權(quán)益是否受[到了影響。他還會想到，變革以后是否[要比過去多做許多工作卻得不到相應(yīng)[的報酬，是否要承擔(dān)更多的責(zé)任但并：未得到相應(yīng)的權(quán)限。
這類問題，只有人力資源主管事先同員工溝通清楚，才不會造成員工的不滿與抱怨。
5.明白員工為什么不接受你的想法？
根據(jù)《為何你不接受我的想法》的作者瑞克·莫瑞爾的研究，員工的抗拒變革的原因主要有以下幾點：
信息不明確：對于員工來說，他們：往往只是被告知決策后的結(jié)果，卻不知道決策的過程；他們不知道為何要變革，更不知道這樣的變革到底有什么好處。
措施不具體：員工對于該如何變革完全不了解。許多時候，主管只是看到了問題，覺得有變革的必要，卻沒有想出該如何變革。當(dāng)然，你可以在同員工充分溝通之后再做決定。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何同下屬討論？
心態(tài)不安：“對于許多人來說，面對變革最常見的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失去掌控的不安，”哈佛商學(xué)院教授達德·吉克說道。有時候，變革意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切而去接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他所不確定的、無法確實掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。我們常看到訓(xùn)練場上的運動員，在被迫改變姿勢之后，總是要有一個適應(yīng)期。他必須花時間改掉過去的習(xí)，質(zhì)姿勢，努力適應(yīng)新的姿勢。與此同時，在心理上他同樣也有一個適應(yīng)期，因為他不知道改換新的姿勢后，是否能保證取得比以往好的成績。員工的心情何嘗不是如此。你讓員工變換職務(wù)或部門時，本意是希望他能夠有更全面的歷練。但是對于員工來說，他必須重新學(xué)習(xí)，況且也不知道自己未來會做得如何。身為主管的你。如果沒有揣摸到員工，心里的擔(dān)憂，你的美意很可能就會遭到員工的抗拒。
信任缺失：因為過去太多不好的經(jīng)驗，使得員工不相信變革會帶來好的結(jié)果；或是認(rèn)為變革只是為了組織的利益，對于員工并沒有帶來什么好處。當(dāng)你明白了員工不信任的理由，就要提醒自己應(yīng)盡力避免發(fā)生類似的情形。
在你了解員工產(chǎn)生抗拒的真正原因之后，接下來就是要思考該如何化解員工的抗拒。
6.公平非常重要
在面對員工的抗拒時，不要急于采取安撫的措施。事實上，員工需要的往往不是安撫，而是需要化解心中的疑慮。
人力資源主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多信息只有主管知道，員工卻一無所知。這會讓員工感覺受到不公平的待遇。更會對變革本身產(chǎn)生質(zhì)疑。
心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，人們對于某個結(jié)果產(chǎn)生的過程，比起結(jié)果本身更為在乎。我們總希望被別人視為獨立的個體，希望別人能尊重我們的想法，尊重我們的感受，而不要有所隱瞞。因此，員工是否感覺公平是非常重要的。
歐洲管理學(xué)院教授金誠與芮內(nèi)·莫伯格尼認(rèn)為，要使員工感覺公平，必須解決以下兩個問題：
一是你向員工解釋清楚了嗎？
員工必須知道“為什么要變革”。也許你已經(jīng)說明了原因，但你是否真正做到了信息透明}比如。為了有效提升業(yè)績，你決定改變績效獎酬的標(biāo)準(zhǔn)。而過去的業(yè)績到底有多不好，你卻不向員工公布，這怎能要求員工愉快地接受變革呢？
二是你聽到員工的聲音了嗎？
在決策的過程中，你是否讓員工擁有表達自己意見的機會？許多時候，人力資源主管認(rèn)為必須變革的事情，員工卻并不這么認(rèn)為；人力資源主管認(rèn)為變革會帶來好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為變革只會帶來負(fù)面的結(jié)果。不同的角色，會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。比如你要變革工作流程，為的是提高工作的效率。員工認(rèn)為問題并不在于流程，而在于執(zhí)行工作的人本身。如果變革流程不僅無法達到預(yù)期的目的，而且會制造出更多的問題。不論最后是采用你的想法、員工的想法或是找到了新的方法，這不是最重要的問題，重要的在于員工的意見是否被你聽到，是否充分討論過。金誠教授提醒說，“公平講求的是每一種意見都有表達的機會?！?/div>
7.不要傳播空泛的概念
“人們想知道的是變革的具體目標(biāo)而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關(guān)部副總裁蓋瑞·葛雷特斯說道。員工真正想知道的是他到底該怎么做。比如你在講述變革的目的時。不能只說“要成為第一品牌”，還應(yīng)具體說出下月銷售量能增長多少。你或許覺得，和競爭對手相比，你的員工拓展客戶不夠積極，因此你就說：”大家應(yīng)該具備主動積極的態(tài)度，增加更多新的客戶?！边@樣的語言很難引起員工的共鳴。你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些，競爭對手做得好的又是哪些，你的員工應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整。
8.不要隱瞞困難
“人力資源主管時常只是看到變革好的一面，卻忽略過程中可能遇到的困難和阻礙?！苯裹c績效管理顧問公司創(chuàng)辦人法蘭西斯·派翠克說道。不要忘了，員工是真正執(zhí)行變革的人，對于整個過程他們是要親身體驗的。事實上，過程并不如主管所說的那樣順利。
為了讓員工接受你的想法，刻意略過負(fù)面的信息，這樣只會適得其反。唯有真實反映事實，才能取得員工的信任。況且，當(dāng)你說明過程中可能遇到的困難時，也表明你確實清楚，目標(biāo)的實現(xiàn)必須依靠員工付出極大的努力，這就能使員工感受到你與他們是想到一起了。
9.你有影響員工的權(quán)力
擔(dān)任主管的職務(wù)，最重要的就是運用自己的權(quán)力去影響別人。這不是說擅用職權(quán)、強迫員工接受你的命令，而是說主管有最后的決策權(quán)，決定什么事情應(yīng)該做。必須做。
有時候，員工需要有人在背后“推”他向前。他以為自己做不到或是做不好，但事實上，他是有潛力的。然而，如果沒有嘗試，就永遠不會知道。
不要低估主管的影響力?！惫芾砭褪且粓鲇绊懹螒颍嬲齼?yōu)秀的主管不僅考慮到員工個人的需求，更重要的是影響員工的想法與行為。”哈佛大學(xué)心理學(xué)系教授大衛(wèi)·麥克雷蘭德說。
主管不應(yīng)該擔(dān)心自己與員工的意見相左，許多時候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。
對于從事人力資源工作還是企業(yè)部門的主管來說，遇到抗拒是不可避免的，當(dāng)遇到員工抗拒的時候首先要想的是自己做的是否足夠好。
