績效考核是人力資源管理中相當(dāng)重要的模塊，人力資源管理者對此也有苦難言，稍有差池就會引起上至各級管理層下至廣大員工的仇視。管理者以及員工的不理解和不配合固然是績效考核難以做好的原因，但最根深蒂固的原因還在于人力資源部門本身?！翱冃Э己耸莻€筐，什么都能往里裝”是人力資源圈子中流傳甚廣的一句話，按照這種思路，績效考核必定流于形式，一團(tuán)亂麻。怎么辦呢？今天就與大家一起探討一下民企的分層分類考核問題。
一、分層分類考核的依據(jù)是什么
企業(yè)是個以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。對這個概念，可從兩方面理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構(gòu)的問題；一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點(diǎn)，都和我們要談的考核有關(guān)系。
企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問題。這兩年興起一種“去中層”的說法，都是不切實(shí)際的。
企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。
分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，不同層次的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和任務(wù)是不同的；分類是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核策略，實(shí)現(xiàn)分層分類考核。
二、分層分類考核應(yīng)如何進(jìn)行
根據(jù)上面分析，我們就可以針對不同的類別和崗位，分別制定差別化的績效考核措施。下面談?wù)劰I(yè)企業(yè)的一般做法。
從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同的考核方案：
一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外，更應(yīng)該加大對效益指標(biāo)的考核。過程很重要，但結(jié)果更重要，對決策層必須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。
二是對管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負(fù)責(zé)人，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應(yīng)加強(qiáng)對他們的過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行量化，同時降低效益指標(biāo)的權(quán)重，以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作主動性和積極性。
三是對執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重兩個方面：一是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到；二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實(shí)情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。
從分類考核方面來講，人力資源部門可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：
對管理類崗位，實(shí)行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內(nèi)容是主要任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結(jié)合當(dāng)?shù)赝悕徫凰竭M(jìn)行確定，績效獎金應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體運(yùn)行情況進(jìn)行確定。
對生產(chǎn)類崗位，實(shí)行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關(guān)系，并且體現(xiàn)在當(dāng)月兌現(xiàn)，起到適時激勵的目的。考核的對象是每一個的生產(chǎn)單元，考核的主要指標(biāo)是產(chǎn)量，輔助指標(biāo)是能耗、物耗、質(zhì)量、安全、環(huán)保等。計件工資水平也必須結(jié)合當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位進(jìn)行確定。
對銷售類崗位，實(shí)行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)的水平來確定。考核的對象是銷售業(yè)務(wù)人員，考核的主要指標(biāo)就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標(biāo)進(jìn)行復(fù)合考核。
三、績效考核應(yīng)該注意的幾個問題
有很多企業(yè)，績效考核的實(shí)施效果不好，或者考核干脆無法進(jìn)行，分析起來，以下幾個問題需要特別注意：
一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對象是團(tuán)隊(duì)，而不是員工個體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個人而導(dǎo)致考核失敗的原因。
二是把握好系統(tǒng)平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另一方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差距，肯定是方案本身存在問題。
三是關(guān)注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務(wù)系統(tǒng)，都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)型的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，才是其他各項(xiàng)管理的價值和意義所在，也才有各個系統(tǒng)存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進(jìn)行硬性掛鉤。
四是指標(biāo)確定合理。考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵意義；考核指標(biāo)定得太高而無法實(shí)現(xiàn)，也同樣會挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則：企業(yè)的歷史最好水平、企業(yè)過去一個時期的平均水平、同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。
以上是人力資源必知的對傳統(tǒng)制造企業(yè)績效考核的思路。大家不妨借鑒華為以奮斗者為區(qū)分原則的考核做法。華為將員工分為三類：一類是普通勞動者；一類是一般奮斗者；一類是有價值的奮斗者，據(jù)此對三類人采取不同的考核激勵措施。人力資源管理是一項(xiàng)應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)的課程，從業(yè)者在借鑒模仿的基礎(chǔ)上，走出符合本企業(yè)發(fā)展的路徑至關(guān)重要。
