盡管員工保留通常被視為人員管理的首要問題，但管理者并沒有給予這個問題足夠的重視。管理人員低估了關鍵人才流失給企業(yè)帶來的業(yè)績影響，因而在解決員工流失率問題上表現(xiàn)的興致缺缺。人力資源專家表示，許多管理者把精力和時間花在了業(yè)務上，以確保獲得金錢獎勵，但并沒有深入了解過員工流失對于企業(yè)利潤以及其他同事的影響。
管理者之所以低估員工流失的成本，原因之一就在于，大多數(shù)人力資源的專業(yè)人員只關注與聘用員工填補空缺有關的操作成本。這是一個巨大的錯誤，因為就重要的工作崗位而言，招聘成本在員工流失的總成本中所占的比例可能不到20％。因此，如果你想要讓管理者重點關注員工保留，請開始與首席財務官團隊密切合作，以實際金額量化以下受到員工流失影響的領域中負面的企業(yè)和員工影響。
影響類別A：在招聘人員填補空缺之前對公司產(chǎn)生的十大負面影響
計算影響公司的每個因素的平均成本（換算成金額），然后將其顯示給你的管理者。
1.當職位空缺時，生產(chǎn)力下降：在職位空缺的每一天，絕大多數(shù)重要的工作根本無法完成。要是強求員工“一肩挑兩職”，這種過載狀態(tài)會降低工作的質量，使出現(xiàn)錯誤和事故的幾率上升，并使得你的工人承受的壓力升高。如果你需要請人臨時頂替或加班，人員流失的總成本中還應計入這些額外的預算。另外，你還應計算員工因為“時日無多”的想法而導致的生產(chǎn)力下降，因為已經(jīng)決定離職的員工在最后的幾個星期之內不太可能完成很多工作。而且一旦他們“去意已決”也可能會經(jīng)常缺勤。
2.負面的客戶影響：當影響客戶的職位空缺時，客戶一定會注意到。如果客戶沒有獲得服務或服務質量差，銷售額和客戶滿意度也會下降。如果銷售人員和客戶是一對一服務的，你甚至可能會失去該客戶，因為競爭對手的銷售人員在聽到這個職位空出時絕不會錯過乘虛而入的機會。
3.負面的團隊影響：如果團隊的環(huán)境很強大，那么某個關鍵成員的流失會損害團隊的凝聚力。如果流失的是團隊的領導者，會大大增加團隊出現(xiàn)混亂和生產(chǎn)力下降的可能。關鍵員工的離職可能會導致團隊中的其他人開始考慮自己是否應該離開公司。這種突然出現(xiàn)的不確定性可能導致更多對團隊的干擾和離職。
4.創(chuàng)新和創(chuàng)意蒙受損失，秘密被泄露：顯然，當某個職位空缺時，就不會產(chǎn)生新的創(chuàng)意。而離職的員工也會帶走他們的創(chuàng)意和公司的秘密。如果他們加入了競爭對手的公司，這些創(chuàng)意和秘密將會使對方受益。因此，當關鍵員工跳槽到直接競爭對手那里時，你的人員流失成本要翻一番。
5.失去潛在的領導者：如果離任的員工是領導者，或者具有領導潛質，那么顯然領導力方面會蒙受損失。失去潛在的領導者將使得管理者可供提拔的內部候選人數(shù)量減少。這種情況還有可能會間接地降低管理者自身提拔的可能性，因為在找到合適的人選填補內部空缺之前，該管理者無法獲得提拔。
6.人員流失占用了管理者的時間：員工離職之前和職位空缺時不可避免地會造成混亂，需要管理者投入大量的時間和精力。處理離職相關的文件，離職面談以及與人力資源部門的會面也將占用管理者的時間。這背后的機會成本也很高，因為管理者在填補職位空缺上耗費的精力本可以投入到投資回報率更高的領域。
7.收入損失：創(chuàng)收或能夠影響收益的職位在空缺期間產(chǎn)生的收入金額可能會歸零。如果臨時找人頂替，頂替者無疑將由于缺乏經(jīng)驗和知識導致收入減少。
8.產(chǎn)品開發(fā)放緩：如果離職人員參與了產(chǎn)品開發(fā)工作，那么該產(chǎn)品的上市時間將顯著放緩。在某些情況下，新產(chǎn)品或服務的上市甚至可能不了了之。
9.其他人可能會跟著離職：如果你失去了一個備受敬仰的關鍵員工，他們可能會帶走3到5個人?；蛟S后面那些人的離職是數(shù)月之后才發(fā)生的，但是后來這些員工的離職費用也應當算到一開始離職的那位員工的總成本里。
10.其他公司將挖你團隊的墻角：當一個團隊失去某個業(yè)內知名度很高的成員時，會被其他公司的招聘人員注意到。這可能會導致對方主動來挖你的墻角，干擾你的團隊，并可能導致再有一兩名雇員離職。
影響類別B：管理者受到的五大影響
如果想要獲得管理者的全面支持，必須讓管理者意識到，其手下員工的離職會給團隊中的其他人帶來負面的影響。因此，應計算每次離職員工對他人影響的各因素的平均成本，然后展示給管理者看。
1.業(yè)績成果下滑：人才的流失以及離職導致的貢獻減少將直接拉低業(yè)績成果。此外，再加上職位完全空缺的時間，招聘的繼任者可能能力較弱，最終管理者的業(yè)績成果可能會大幅度下降。即使在8個人組成的隊伍中，失去1名表現(xiàn)最好的員工也可能導致業(yè)績成果大幅下滑。
2.工資和獎金減少：顯然，如果因為有人離職而出現(xiàn)業(yè)績成果下滑，管理者的績效考核結果可能降低，排名得分也比較勉強。這可能會直接拉低管理者的獎金比例和授股機會，還有可能會危及短期內的加薪。
3.晉升的幾率和其他機會減少：關鍵員工的流失肯定會被上級注意到。再加上業(yè)績不佳，這可能會限制其管理者的晉升。員工流失過多也有可能導致管理者被打上“不稱職”的烙印。這可能會妨礙該管理者在內部獲得新的項目、任務和機會。
4.管理人員承擔的工作更多，壓力水平更高：失去了績效最高的員工，還得照樣拿出業(yè)績，這就是個問題。再加上還得承擔艱巨的任務——用績效水平同等或更高的員工接替他們，管理者不得不為此投入更多的時間。這也導致管理者的壓力水平升高，剝奪他們工作的樂趣。
5.感覺無奈和沮喪：成功解決人員流失問題需要數(shù)據(jù)驅動和因人而異的做法。遺憾的是，大多數(shù)管理者都依賴直覺和籠統(tǒng)的保留方法。結果，許多管理者在其嘗試毫無效果之后感到無所適從。有些管理者甚至寬慰自己，抱著“每家公司都有人流失，我們無能為力”的心態(tài)。而且，人力資源部門也沒有采用數(shù)據(jù)驅動的方式，所以他們在避免管理者因離職而沮喪這方面幾乎沒起什么作用。
影響類別C：與招聘替代人選相關的八大影響和成本
如果管理者失去一個績效較高的員工，他們的新雇員很有可能在很多方面不如前者。而由于新招來的人能力較差，管理者和團隊會在許多重要領域付出代價，包括：
1.新員工的績效水平可能較低：在就業(yè)市場緊張的情況下，很難找到人選來接替績效最高的人員。因此，如果填補空缺的新雇員的績效水平比原來的人員低了10％到20％，那么管理者和團隊將在接下來的數(shù)年忍受較低的績效——只要頂替的員工還在那個位置上。你可以將績效下降的百分比乘以每位員工的年平均收入，大致了解該損失可以換算成多少金額。
2.管理者聘請接替的員工所需的時間：管理者招募員工填補空缺職位的必要時間也必須計入員工流失的成本。
3.更高的工資成本：從外部招聘新員工的薪資通常至少高出20％，因為最好的候選人會受到幾家公司的邀請。組織可能會持續(xù)數(shù)年都必須承擔較高的薪資成本。就業(yè)市場上搶手的新員工也可能會額外要求入職獎金和搬家費。
4.招聘成本：顯然，招人頂替空缺職位的額外費用需要計入成本。這種招聘成本中應當包括你的員工進行推薦、篩選和面試的時間。
5.失去關鍵員工將削弱團隊的文化：失去一名關鍵員工后，用另一名價值觀不同的新員工頂替，這會削弱你團隊努力建設的文化。關鍵員工離職后，如果頂替的員工能夠有效利用其影響力，讓他人嘗試新的文化價值觀，那么想要恢復以前的團隊文化就更難了。
6.入職成本：新雇員的入職培訓成本可能很高。但與新員工相關的成本還應當包括磨合期的生產(chǎn)率降低和錯誤率升高（新雇員的全薪與實際較低的績效水平之間的差異被稱為“薪資損失”）。入職時的培訓費用也應包括進去。
7.領導者的人才池削弱：即使管理者聘用來頂替空缺的人員質量很高，但這些人仍需要數(shù)年的時間才能承擔領導職位。如果頂替空缺的員工能力較弱，你會永久削弱團隊中潛在領導者的人才池。這種成本也應當計算到人員流失的成本中。
8.人員流失對未來招聘的負面影響：當你失去一名頂尖員工，或者當你的整體離職率過高時，這個消息會在業(yè)內傳開。如果其他人看到你公司經(jīng)常缺人，這可能會對你吸引頂尖候選人形成阻力。
“看看值多少錢”這句話乍聽之下很俗氣，但是“看看值多少錢”是讓管理者留出足夠的時間關注員工保留的關鍵。
組織必須要求管理者充分參與員工保留的原因有三：第一，因為頂尖員工流失的根本因素多達75％會受管理者的作為（或不作為）影響。第二，由于管理者與員工的關系最密切，他們最有可能發(fā)現(xiàn)有離職傾向的關鍵員工。第三，能應用于防范有“離職風險”的高層員工的大多數(shù)杠桿、工具或方法在執(zhí)行和成功率上嚴重依賴員工的管理者。事實上，有數(shù)據(jù)顯示，在所有影響因素中，管理者是對員工保留、生產(chǎn)力和成功招聘影響最大的。
