“你永遠不會得到第二次機會去打造你留給別人的第一印象”，這是海飛絲洗發(fā)水80年代的廣告語，強調(diào)了面試中第一印象的重要性。
特里西婭和妮娜 ，兩名托萊多大學心理學專業(yè)的學生，和他們的導(dǎo)師弗蘭克教授一起，在一項2000年的研究報告中指出：對面試者的判斷在一場面試的前10秒就已經(jīng)做出，甚至可以預(yù)估整場面試的最終結(jié)果。
問題恰恰在于，面試前10秒所做的預(yù)判是毫無疑義的。
他們創(chuàng)造了這樣的一個情景，一場面試似乎就是證實我們對于某人已有的評價，而不是真正重新評估他們。心理學家稱之為證實偏見，“傾向于以某種方式搜索、解釋或優(yōu)先化信息來證實自己原先的信念或者假設(shè)性?！痹跇O少互動的基礎(chǔ)上，我們因著自己現(xiàn)有的偏見和信念的影響，做出了一個匆忙的、無意識的判斷。由于沒有意識到這一點，我們從評估一位候選人自動轉(zhuǎn)變?yōu)閷ふ易C據(jù)來證我們對其的最初印象。
換句話來說，大部分面試都是在浪費時間，因為99.4％的時間都在用來證實面試官在前10秒所形成的印象。
這些毫無價值的問題，是你經(jīng)常詢問的嗎？
“介紹一下你自己吧。”“你最大的缺點是什么？”“你最大的優(yōu)點是什么？”之類無價值的問題。
同樣無價值的還有很多公司所采用的案例面試和腦筋急轉(zhuǎn)彎，這些問題包括：“你的客戶是一個造紙商，目前正在考慮建立一個分公司，他們應(yīng)不應(yīng)該建？”或者“預(yù)估下在曼哈頓有多少加油站。”或者，最煩人的一類問題，如“多少高爾夫球會塞滿一架波音747飛機？”
應(yīng)聘者對此類問題的表現(xiàn)充其量是一種獨立的技能，并且可以通過練習來加以提升。最壞的情況是，面試官們依賴于一些瑣碎的信息或者應(yīng)聘者內(nèi)在的洞察力來做出判斷，這些使得面試官們常常自我感覺良好、洋洋得意。事實上，他們幾乎沒有任何能力預(yù)判出應(yīng)聘者在未來工作中的表現(xiàn)。
一、結(jié)構(gòu)化面試埋沒人才
1998年，弗蘭克和約翰二人發(fā)表了一個對測試如何預(yù)判應(yīng)聘者表現(xiàn)的研究分析報告。他們跟蹤了19個不同的評估技術(shù)之后發(fā)現(xiàn)：典型的非結(jié)構(gòu)化面試在預(yù)測某人被錄用之后的表現(xiàn)方面相當糟糕。
非結(jié)構(gòu)化面試有一個r2為0.14，意味著它們只能解讀一個員工表現(xiàn)的百分之十四。這領(lǐng)先于之前的一些檢測參考（解讀表現(xiàn)的7%），領(lǐng)先于數(shù)年的工作經(jīng)驗（解讀3%）。
最好地預(yù)測某人在未來工作中的表現(xiàn)是一種工作樣本測試（29%）。這需要給予候選人一種任務(wù)樣本，類似于他們在將來工作中會遇到的，以此來評估他們的表現(xiàn)。但是，即使這樣也不能完美地預(yù)測他們的表現(xiàn)，因為實際的表現(xiàn)也同樣依賴于許多其他技能，例如，是否可以很好的與他人的合作，適應(yīng)未知因素等。
更糟糕的是，許多工作沒有很完好和整齊的任務(wù)可以給予應(yīng)聘者。你可以（也應(yīng)該）提供一個任務(wù)測試樣本給申請在呼叫中心或者其他任務(wù)導(dǎo)向型工作的應(yīng)聘者，但是對于許多其他工作來說，每天都包含了太多的變量，以至于無法建構(gòu)一個有代表性的工作樣本。我們所有的技術(shù)人員，無論是在工程技術(shù)還是產(chǎn)品管理領(lǐng)域，在面試過程中被要求解決工程問題時，都通過了一系列的工作樣本測試。
排在第二位的是對一般認知能力的測試（26%）。與案例面試和腦筋急轉(zhuǎn)彎相比，這些都是真正的測試，有著固定的正確答案和錯誤答案，與我們在智力測試中所能找到的題目相類似。他們是可預(yù)言的，因為一般的認知能力包括學習能力，原始智力與學習能力的結(jié)合將使大部分人勝任大多數(shù)工作。然而問題是，大部分該類的標準化測試歧視非白人和女性測試者（至少在美國）。SAT一直低估了非白人以及女性在大學的表現(xiàn)。原因包括測試格式(采用簡短答案和散文，而非多選)；測試分數(shù)（男孩們在消除一個可能答案之后更有可能提高自己的得分）；甚至問題內(nèi)容范圍等等。
與認知能力測試并列的是結(jié)構(gòu)化面試（26%）——應(yīng)聘者被問到一系列有明確標準的問題，據(jù)此來評估答案的質(zhì)量。有兩種標準化面試：行為性和情景性。行為性面試要求應(yīng)聘者描述之前的行為，并將之與目前工作中的需求相匹配（即“告訴我一個……時間？”）。情景性面試假設(shè)一個與工作相關(guān)的情景（即“如果……你會怎么做？”）。一個明智的面試官都會深入調(diào)查和評估應(yīng)聘者答案背后的準確性和思考過程。
結(jié)構(gòu)化面試甚至對于非結(jié)構(gòu)化的工作也具有預(yù)測性。我們也發(fā)現(xiàn)它會使得應(yīng)聘者和面試官都有一個更愉快的經(jīng)歷，也被認為是最公平的面試。然而，為什么沒有很多公司使用它們？好吧，這是因為他們很難開展：你不得不撰寫試題，測試試題，確保面試官堅持執(zhí)行。并且還需要不斷的更新題庫，避免應(yīng)聘者對照筆記交換意見，提前準備所有問題的答案。這是一項大量的工作，但是另一種選擇是在一場要么高度主觀的，要么帶有歧視性的，或者二者兼有的典型化面試中，浪費彼此的時間。
有一個更好的方式。研究表明，評估技術(shù)的組合比任何一項單一技術(shù)要好。例如，對一般認知能力的測試與對責任心的評估相結(jié)合能夠更好的預(yù)判出誰能勝任某項工作。我的經(jīng)驗是，在完成工作責任心方面得分高的人——意味著他們不會停止工作直到一項工作已經(jīng)做的足夠好——并且更有可能對他們的團隊和周圍的環(huán)境負責。
我們面試過程的目標是預(yù)判應(yīng)聘者加入團隊之后的表現(xiàn)。我們達到這個目標通過執(zhí)行科學所陳述的：將行為性和情景性結(jié)構(gòu)化面試與對認知能力、責任心以及領(lǐng)導(dǎo)力的評估相結(jié)合。
技巧在于，如果他們愿意，面試官可以彌補自己的問題；依賴于預(yù)先驗證的問題會使其變得更加簡單。我們?yōu)楦?、更可靠的面試給予了一點推動。
面試問題示例
告訴我你對你的團隊有積極影響的一次行為。（追問：你們的原始目標是什么以及為什么？你的隊友們是如何反映的？向前看的話，你的計劃是什么？）
告訴我你有效地管理你的團隊實現(xiàn)目標的一次經(jīng)歷，你的方法是什么？（追問：你的目標是什么？作為個人和作為一個團隊成員你是如何實現(xiàn)目標的？你怎樣使你的領(lǐng)導(dǎo)方法適用于不同的個體？這個具體情況中的關(guān)鍵之處是什么？）
告訴我一次你難以與他人合作的經(jīng)歷（可以是同事，同學，客戶）。是什么使得你與這個人一起工作很困難？（追問：你會采取什么步驟解決該問題？結(jié)果如何？你能如何做？）
二、通用的問題，聰明的答案
一位早期讀者對我說道：“這些問題如此的通用以至于讓人有些失望。”他是對的，也是錯的。是的，這些問題是溫和的，他的答案是令人信服的。但是這些問題會給你一個持續(xù)的，可靠的依據(jù)將出色的求職者與卓越的求職者區(qū)分開來，因為出色的應(yīng)聘者有很多，對于他們所做的選擇有很多好的案例和理由。你將會看見在卓越和出色之間有著清晰的界限。
當然，詢問“什么歌曲可以最好地描述你的職業(yè)道德？”或者“當你獨自一人在車里的時候你會想些什么？”是有趣的，這都是其他公司真實的面試問題。但是關(guān)鍵點是要確定這份工作的最佳人選，而不是放縱你自己問一些引發(fā)你偏見的問題（“我的上帝，我在車上想的是同樣的事情。”）我們按照一致的標準為面試打分。我們版本對一般認知能力的打分有五個組成部分，開始于應(yīng)聘者對于問題的理解。
對于每一部分，面試官必須指出應(yīng)聘者的表現(xiàn)，每個表現(xiàn)水平有著清晰的定義。面試官必須寫清楚每個應(yīng)聘者是如何證明他們一般認知能力的，以使后來的評論者能做出他們自己的評估。
聽完我們的面試問題和得分表，這位同樣表示懷疑的朋友脫口而出道：“呸！更多的只是陳詞濫調(diào)和企業(yè)說法?！钡强紤]下你在面試同一工作的最后五位面試者時，你問了他們同樣的問題或者他們每個人都給出了不同的答案嗎？你問每個人的問題覆蓋了所有你想要知道的東西嗎？你超時了嗎？你對于他們每一個人都給予了同樣的標準嗎？還是你對某個人特別嚴苛，因為你很累，脾氣暴躁，并且度過了糟糕的一天。你寫了詳細的記錄，以致于其他面試官可以受益于你的見解嗎？
一個簡潔的招聘標準會解決所有這些問題，因為它將凌亂、模糊、復(fù)雜的工作環(huán)境提煉為可測量、可比較的結(jié)果。
例如，想象一下你正在面試一個技術(shù)支持工作的應(yīng)聘者，對于“有效的解決方案”，一個堅實的答案將是：“我按照客戶要求維修了筆記本電腦的電池?！币粋€杰出的答案會是：“我考慮到，由于他在過去抱怨過電池的壽命又剛好要去旅行，而我恰好有一個他需要的備用電池。”應(yīng)用一個表面上無聊的標準是量化和克服混亂的關(guān)鍵。
記住，你不僅僅是想要評估候選人，你想要讓他們愛上你，真的。你想要他們有一個愉悅的經(jīng)歷，解決他們擔心的問題，讓他們感覺自己剛剛度過生命中最美好的一天。
面試是尷尬的，因為你將要與剛見面的某人有一個非常親密的談話，并且應(yīng)聘者是處在一個非常弱勢的地位。通常，值得為他們在結(jié)束時感覺良好而花時間，因為他們會告訴其他人他們的經(jīng)歷，并且這也是對待他人的正確方式。
與曾經(jīng)硅谷的每個人似乎都有一個痛苦的谷歌面試經(jīng)歷相反的是，今天80%被谷歌面試和拒絕的人表示，他們都愿意推薦適合的朋友去谷歌?？紤]到他們并沒有被錄用，這一點是相當了不起的。
三、不要把面試只留給老板
在我參與的任何一家其他公司的面試中，我見到了我潛在的老板以及幾個同行，但是我很少見到將為我工作的人。
谷歌完全顛覆了這種方法。你可能會看見你未來的經(jīng)理（但是對于一些大的工作組織像“軟件工程師”或者“賬戶分析師之類的崗位并沒有單一的招聘經(jīng)理）和一名同行，但是更重要的是將會見到一或兩個為你工作的人。從某種方式上來說，他們的評估要比其他人更加重要——畢竟，他們將和你一起朝夕相處。
這對于應(yīng)聘者來說釋放了一個強烈的信號——谷歌沒有特定的候選人，并且有助于防止用人唯親——經(jīng)理為他們的新團隊雇用了他的老朋友。我們發(fā)現(xiàn)，最好的應(yīng)聘者會讓下屬備受鼓舞并樂意向其學習。
我們也增加了一名“跨職能面試官”，與正在面試的應(yīng)聘者的工作有著較少或者完全沒有聯(lián)系。例如，我們也許會從法律或者廣告團隊邀請人來參與面試未來的銷售人員。這提供了一種公正的評價：一個不同部門的谷歌員工不可能對一個特定工作由誰來承擔感興趣，但是會對保持招高質(zhì)量的招聘保持著強烈的興趣。他們也較不容易犯“薄片”錯誤，因為他們與其他面試官相比，與應(yīng)聘者有著較少的相似之處。
那么，如何創(chuàng)建屬于你自己的且能夠自我復(fù)制的員工招聘機制？
對人才質(zhì)量設(shè)定一個高標準。在你開始招聘之前，決定你想要的人員的屬性，一個好的經(jīng)驗法則是只雇傭比你更好的人，永遠不要妥協(xié)。
找到你自己的應(yīng)聘者。LinkedIn、Google +、校友數(shù)據(jù)庫和專業(yè)協(xié)會使其變得容易。
客觀的評估候選人。讓下屬和同事一起參與面試，確保面試官寫好筆記，有一組無偏見的人做出實際的雇傭決定。定期查看那些面試筆記，將其與新員工的表現(xiàn)相對比，以完善你的評估能力。
給予應(yīng)聘者一個加入的理由。明確為什么他們做的工作是重要的，并且讓應(yīng)聘者經(jīng)歷他們將會與令人驚訝的人一起工作。
這些寫起來容易，但是從我經(jīng)驗的角度告訴你做起來非常難。經(jīng)理討厭那些不能雇傭他們自己人的想法。面試官無法忍受自己被告知不得不遵循面試或反饋的特定格式。如果與他們的直覺相違背的話，人們會不同意數(shù)據(jù)，并且認為每個工作的標準不必都如此之高。
不要屈服于壓力。
為高質(zhì)量人才奮斗。
