某求職者小朱到某互聯(lián)網(wǎng)大廠應(yīng)聘薪酬專員，經(jīng)過簡單交談后，面試官問小朱：

　　“你知道薪酬管理都管什么嗎？”

　　小朱心咯噔一下，這個問題還真沒想過，我想靜靜地算一算工資，最多跑一趟社保局，難道薪酬管理還有什么高大上的內(nèi)容？

　　心生疑惑的HR們不妨思考這幾個問題：

　　發(fā)給員工的工資和企業(yè)的效益是否成正比？

　　為什么員工總是抱怨工資低，要求漲薪？

　　每個崗位、每個員工發(fā)多少錢合適，才能讓大家心服口服？

　　各個崗位工資和業(yè)績獎金該如何分配，才更有利于提升公司業(yè)績？

　　如何通過薪酬機制實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰？

　　如果你心里沒有這幾個問題的答案，那說明公司的薪酬體系亟待改進。

　　01

　　用機制、授權(quán)、文化激發(fā)組織活力

　　企業(yè)不論大小，想要激發(fā)組織活力，都可以從這三個方面來著手。

　　在善世看來，搭建基礎(chǔ)的機制，如人才激勵體系、任職資格體系等，這是釋放員工活力機制的保障；

　　授予員工基本的知情權(quán)和參與權(quán)；

　　打造尊重和認可人才的文化。

　　例如：

　　大家都說海底撈學(xué)不會，為什么學(xué)不會？

　　海底撈的服務(wù)員有很多基礎(chǔ)的決策權(quán)，但一般企業(yè)的基層員工是沒有決策權(quán)的。

　　權(quán)力給到位，活力就會被激發(fā)。

　　一般來說，權(quán)利分為四種:

　　決策權(quán)、建議權(quán)、參與權(quán)和知情權(quán)。

　　其中知情權(quán)是最基礎(chǔ)的，再給員工一些參與權(quán)和建議權(quán)，員工的活力就會被激發(fā)出來。

　　開中高層會議時，擺一排椅子讓優(yōu)秀員工列席，這就是最簡單的參與權(quán)。

　　02

　　有效的激勵，上接天氣、下接地氣

　　每個年齡段的員工想要的東西都不一致，相比“薪酬福利”，現(xiàn)在的年輕人更注重工作氛圍開不開心。

　　針對這種情況，管理者做績效管理時，要深入到員工實際的工作場景中，對他們進行高業(yè)績鼓勵，同時把績效評估作為管理工具，靜等花開。

　　在善世看來，做福利體系和激勵體系一定要接地氣，要知道每個序列，每個年齡段的人才到底要什么。

　　很多企業(yè)認為績效管理就是罰錢，是負激勵，但是績效管理真正做的好的企業(yè)，是以正激勵為主。

　　針對績效管理，有兩個概念。

　　1、指標(biāo)不是結(jié)果，要通過指標(biāo)分解，把結(jié)果指標(biāo)變成過程指標(biāo)。

　　2、在績效輔助和績效改進的過程中，要重點關(guān)注關(guān)鍵績優(yōu)員工，給他們一定的激勵。

　　在善世看來，中高層管理者可以把績效管理分解成績效計劃，用績效輔導(dǎo)績效結(jié)果，把績效評估當(dāng)做管理工具，而不是人力資源工具。

　　03

　　做人才激勵系統(tǒng)，組織、薪酬、績效不可少

　　在善世看來，人才激勵系統(tǒng)分為三部分：

　　1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；

　　2、薪酬福利體系，解決員工的動力問題；

　　3、績效體系，解決員工的壓力問題。

　　一個好的組織是既有活力，又有動力和壓力的組織。

　　原來我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利。

　　在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性。

　　目前這個階段，給員工漲10%的工資，沒人會滿意；漲20%，也就高興一周。

　　所以要把人力資源各板塊充分、系統(tǒng)地應(yīng)用起來。

　　例如，員工入職的第一天，企業(yè)給員工講職業(yè)生涯發(fā)展通道、晉升管理辦法。

　　或者我們告訴員工，在績效輔導(dǎo)周期內(nèi)，每個月您的上級會為你進行一次績效輔導(dǎo)。

　　兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。

　　對組織進行有效激勵，好的薪酬體系設(shè)計很關(guān)鍵。