在項目團隊經常有一些比較能干的員工，為項目經理排憂解難，因此漸漸得到項目經理器重。由于互相依賴，兩者很容易發(fā)展成為朋友關系，有的項目經理甚至將員工當作“心腹”看待，借此來籠絡員工，這其實是一種很不明智的做法。

　　從廣義上來說，同事也是朋友，同事之間也是存在友情的。在正常情況下，項目經理與每個人的距離是相等的，整個團隊保持一種平衡。如果項目經理與某位員工建立了過于親密的朋友關系，這種平衡將會被打破，從而影響整個團隊的凝聚力。

　　1得不償失的朋友關系

　　表面看上去，工作與朋友并不矛盾。人非草木，孰能無情？長期工作，在同事之間產生友誼，這是可以理解的，而且也有助于建設凝膠型團隊。但對于一個管理者而言，如果表現出與下屬有親密的朋友關系，那就實在不妥了。在項目中，朋友關系不但會大大折損項目經理的威信，而且對整個項目團隊還會產生許多其它負面的影響。

　　（1）無法客觀公正

　　一旦下屬成為朋友，項目經理在工作就難以像以前一樣做到公正客觀。畢竟在公司工作主要是講原則，而朋友之間則要講感情，如果朋友這間處處以真理為依據，以大是大非為準則，這樣的朋友估計是做不長的。同樣如果工作中帶進過多的感情色彩，工作也會變得難以開展。

　　我們不妨設想一下，和員工成為朋友這后，碰到下面這些情況你會如何處理：

　　●朋友在公開場合發(fā)表不恰當的言論，或者打亂項目內的等級秩序和工作流程，你會像批評其他人一樣直接批評他嗎？還是用對方可能聽不懂的話進行暗示提醒？

　　●在對員工進行績效考核時，你會不會因為感情原因，不自覺的拔高一些他的分數呢？

　　●在其任務不能保質保量、按時完成時，你的要求是不是也降低或更富有彈性了？

　　●你是不是不能像以前那樣自然的來檢查他的工作了？

　　●在檢查他的工作時，發(fā)現了技術問題，你是不是也不好意思進行指導了？

　　●在他變得自以為是、經常對你提一些不切實際的建議和要求時，你是不是也無可奈何了？

　　一邊是原則，一邊是友情，該如何抉擇？這就是把朋友關系帶進工作后，項目經理面臨的困境。面對上面的這些問題，項目經理要想持守中道，就必須摒棄感情的因素，以原則為導向，以事實為依據，做出冷靜的選擇。這樣，不管將來項目中會出現什么問題，項目經理都可以做到問心無愧，進退有據。

　?。?）給所有成員帶來錯覺和困擾

　　工作中的朋友關系不只是給雙方帶來不便，而且會給其他員工帶來錯覺和困擾，從而影響項目的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　在IBM日本總部曾發(fā)生過一個著名的“東京事件”：

　　IBM“東京事件”的起因，是IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。這件事本來是機密，在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡單——別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可，繼續(xù)“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單——由于自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。

　　這個事件看起來很詭異，對骨干員工的獎勵居然會導致所有員工辭職，但這件事同時也是可以理解的，因為對個別的秘密獎勵破壞了員工之間原有的平衡關系。這件事也讓我對日本人的團隊精神刮目相看，我想這也是我們該好好學習的地方。

　　雖然故事中是對部分員工進行物質獎勵，與我們談的朋友關系似乎沒有什么聯系。但兩者對團隊和諧的破壞是相同的，我們完全可以進行類比。項目經理和下屬的朋友關系，在一定程度上，就好比是對個別員工的特殊獎勵。其他員工會想，“既然經理跟他這么親近，對我們這么疏遠，想必我們沒有什么價值”，這樣團隊的士氣必然大打折扣。項目經理的同事朋友回頭一想，也許會覺得“經理對我一個人這么好，肯定會引起其他人的不滿，我還是離經理遠一點才好”。這樣一來，整個團隊都會陷入不必要的困擾中。

　　一個和諧團隊內部，員工之間會保持一種微妙的平衡，它源自項目組成員之間彼此平等、互相尊重的關系，以及相互之間的樂于接受的評價和看法。一旦組織內部出現某種特殊關系，這種平衡就會遭到破壞。

　　在項目中如果項目經理與個別員工建立親密的朋友關系，這對其他人的思想觀念會產生很大的沖擊，搞不好就會其他人“三觀盡毀”：

　　●對自己的看法

　　他們會想，是不是經理認為我能力差？我在團隊是不是不重要？在考核或分配獎金時項目經理會不會也厚此薄彼？在被批評時，會想經理是不是有意對我刻??？不行，看來沒有前途，要走人了！

　　●對項目經理“朋友”的看法

　　那個家伙編程不怎么樣嘛，有問題還不是問我？只會花言巧語，博得經理高興。

　　●對項目經理看法

　　這個項目經理不怎么樣，沒有威信，喜歡聽好話，跟著他干沒前途。

　　也許那個下屬確實能力超群，也許項目經理能夠盡力把握公正與平衡，但這些不足以挽回項目經理因表面上“偏心”給團隊帶來在傷害。

　　2正確認識員工與公司的關系

　　為什么項目經理難做？一個重要原因，就是項目經理具有雙重身份。當面對員工和客戶，他代表公司；面對老板，他又代表員工。因此項目經理經常需要處理公司與個人之間的一些問題，一個經驗豐富的項目經理，也必然更加懂得公司與員工之間的關系。

　　很多公司為了提高凝聚力，宣稱“員工是主人翁”、“公司是大家庭”等等，這得到無數人的認可。既然公司是家庭，那員工也就是家庭成員了，這樣看起來員工與公司的關系應該非常親密，員工之間也應該如同兄弟姐妹一般才對，那項目經理與員工怎么連朋友都做不得了呢？

　　寫到這里，不由得想起了在2004年聯想公司的裁員風暴中，曾有一篇流傳廣泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾經一起為夢想奮斗、以聯想為家的同事，幾天之內一批批被遣散。被裁的員工事先都完全不知情，在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經辦完，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。

　　作者在文中傷感的寫道：“我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：“我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死?！辈恢李I導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？……我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當成家?！?/span>

　　聯想董事長柳傳志也對這篇文章做出了回應，他說：“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂?！?/span>

　　大裁員是一件很慘烈的事情，但這不能怪公司，它的生存法則決定了它只能這么做。

　　通過聯想這位員工與老板的對話，其實已經清楚的把員工與公司的關系說出來了，其實公司根本不是什么家，只是工作的地方而已，公司出錢請員工干活，就這么簡單。柳傳志說裁員是為了更好的以人為本，如果公司是家的話，那這就好比家長對孩子說：“為了讓全家人都有飯吃，我只好把你仍掉了”，豈不荒謬？所以那些號稱“公司是大家庭”的老板們，如果你們做不到永不裁員、永遠要給員工生活的保障，那還是請你們自行撤下這虛偽的面具吧，因為沒有哪個家庭會拋棄自己的兄弟和子女。作為員工，也必須清醒的認識到，你和公司之間就是一種利益關系，你是為自己工作，絕不是為了公司這個“家”。你之所以在這里工作，是雙方利益的需要，絕不是感情的原因。柳傳志所說的“考慮問題的角度不同”，其實質只是利益不同而已。

　　話已經說得很白了，看上去有點殘酷。有些人覺得傷感，好像自己對公司的感情被一棒子打入冰窖，就好像一個活生生的人，突然失去了血肉、變成了骷髏一樣。其實大可不必這么想。員工與公司有其相處的模式，只不過這種模式絕不是家庭模式，也不是朋友模式。我們應該坦然面對，細心揣摩，謹慎把握。

　　項目經理作為管理者，在與員工的相處中，他就代表著公司的利益，這個定位不能錯。定位錯了，一切都會跟著錯。經理把員工當朋友，其實就是一種定位的錯誤，雙方都應該明白這一點。

　　3怎樣對待所倚重的員工

　　中國人有“士為知己者死”的情結，因此很多管理者想對骨干員工進行感情籠絡，以使其長期為公司服務，這可以理解。一個組織中有可以倚重的員工，是一件好事，但怎么用好這些得力干將，就需要好好思考了。感情籠絡其實是可以的，只不過要把握好分寸。記住：官場可以有“心腹”，但是職場不行。

　　在處理好與骨干員工的關系方面，我有以下幾條建議：

　　（1）讓每個人都站在圓周上

　　也就是所有員都一視同仁。著名職業(yè)經理人唐駿的曾提出一個處理管理者與員工關系的“圓心理論”——公司所有的員工都是在圓的周邊，管理者在圓心，這就是說管理者和每個員工的距離都是等距離的。

　　這種圓心距離是一種理想的上級和下級的關系，在這種模式下，團隊內部保持了相對的平衡，員工一旦沒有這樣的平衡，就會有種危機，擔心自己是否明天會失寵。這種圓心理論就是讓大家感覺到每個人都有一樣的機會，只有去努力，認真工作創(chuàng)造成績才是真正的發(fā)展之道。