《致加西亞的信》傳入國內(nèi)之后，陸續(xù)成為很多企業(yè)管理者眼中的“圣經(jīng)”，有的管理者會(huì)采購一批書分發(fā)給團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，美其名曰：學(xué)習(xí)執(zhí)行力。
交代你這么簡單的任務(wù)怎么都沒完成，就不能讓我省點(diǎn)心？
我要的不是這個(gè)，你給我這個(gè)有什么用呢？做事情之前不會(huì)多想一想么？
做了這么久都還沒搞定，你說你都忙些什么去了？
將事情結(jié)果的好壞歸咎于員工的執(zhí)行力不行，對(duì)于部分管理者是一個(gè)屢試不爽的方法。
執(zhí)行力作為與一件事結(jié)果相關(guān)的一個(gè)重要因素，當(dāng)企業(yè)員工對(duì)工作的難易程度、待遇的高低、工作環(huán)境的好壞等斤斤計(jì)較的時(shí)候，管理者就會(huì)祭出一個(gè)“殺手锏”：
與公司提供給你的回報(bào)相比，你是否付出了足夠的努力？你在工作中足夠精益求精嗎？如果讓你“把信送給加西亞”，你能做得到么？
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是員工沒有執(zhí)行力
還是管理者不作為
《把信送給加西亞》這本書講了一個(gè)管理者都愛聽的故事，同時(shí)它向你刻畫了一名管理者眼中優(yōu)秀員工應(yīng)該有的樣子：對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)忠誠、對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，有創(chuàng)造性的執(zhí)行力和堅(jiān)持不懈的精神，同時(shí)自信，不懼怕各種挫折。
在書中，當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)一籌莫展的時(shí)候，羅文之所以能夠成為這個(gè)“信使”，是因?yàn)橛幸粋€(gè)人知道他且推薦說：“有一個(gè)名叫羅文的人有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！?/span>
舉薦人先知道了這個(gè)任務(wù)，但他沒有選擇自己去做執(zhí)行，而是選擇推薦一位他眼中更合適的人。因?yàn)樗肋@個(gè)事情能夠勝任的人不是自己。我們的管理者在安排工作時(shí)，有時(shí)并不會(huì)考慮這項(xiàng)事情最適合執(zhí)行的是不是這位員工，而是直接將自己的任務(wù)安排出去，希冀于員工直接將結(jié)果反饋回來。
對(duì)于執(zhí)行力而言，最重要的有兩個(gè)先決條件：一是有確定的目標(biāo)和方向；二是找到最合適的執(zhí)行人。
你把一項(xiàng)工作安排給一個(gè)合適的人，同時(shí)他把這件事做好拿到結(jié)果，那你稱得上“用人有方”。但如果你把一項(xiàng)工作安排給一個(gè)不一定能勝任的人，同時(shí)還不提供其他的支持和追蹤，只能說你是在逃避責(zé)任。
而在如今多樣化的公司治理機(jī)制和企業(yè)文化中，將責(zé)任歸咎于員工個(gè)人的執(zhí)行力更是管理者失職的表現(xiàn)。
同樣的一個(gè)任務(wù)，公司提供充足的資源支持和絲毫不給任何資源支持，管理制度完善有標(biāo)準(zhǔn)和管理制度混亂不合理，協(xié)同人員之間獨(dú)立互賴和互相扯皮推諉，都會(huì)直接影響任務(wù)的達(dá)成結(jié)果。
管理者在缺乏相對(duì)應(yīng)的資源支持，既定目標(biāo)還沒有經(jīng)過市場驗(yàn)證時(shí)，卻“只問結(jié)果，不問過程”地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，只能讓員工選擇劍走偏鋒或者就此放棄，而這對(duì)于公司而言是損失最大的。
對(duì)于基層管理者而言，自身的執(zhí)行力與員工的執(zhí)行力同樣重要。當(dāng)接收到一項(xiàng)任務(wù)之后，在分派給員工去完成之前，你是否自己問過自己：
與其他公司的環(huán)境相比，我是否給員工提供了具備競爭力的薪酬，又是否能夠讓他在公司發(fā)揮所長？我選擇的人是最適合完成這項(xiàng)任務(wù)的人么？我對(duì)這個(gè)任務(wù)的理解與表述是否足夠透徹呢？
2
如何提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力
談到高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，阿里中供鐵軍是一個(gè)典型的代表。
為什么阿里的人執(zhí)行力非常強(qiáng)？因?yàn)樗^的執(zhí)行力就是抓住每一步過程，給予方法、邏輯、體系。
阿里有一張大“網(wǎng)”，把勾心斗角、辦公室政治等不好的東西全都過濾掉，只留下積極正面的東西在團(tuán)隊(duì)里。所以，阿里的環(huán)境越來越單純，員工跟老板發(fā)飆、拍桌子也不用擔(dān)心被“穿小鞋”。
阿里員工會(huì)經(jīng)常吵架，但吵架的原則是關(guān)上門吵，出去以后必須開開心心的。在這樣的一個(gè)環(huán)境下，去提高員工的執(zhí)行力就取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平。
在阿里通常用輔導(dǎo)的十六字方針來提高員工的執(zhí)行力，這主要是對(duì)于事的輔導(dǎo)：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
通過這個(gè)循環(huán)下來，可能他做這件事的結(jié)果還是不能令你滿意，那么你要再循環(huán)這16個(gè)字。不斷的去循環(huán)、去糾正。
在這個(gè)輔導(dǎo)的過程中，可能他已經(jīng)能夠把事情做好了，但他的執(zhí)行力不是那么好的時(shí)候，我們還可以用管理的16個(gè)字方針：動(dòng)之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。
前面三個(gè)好理解，我們說一下繩之以法。繩之以法是要給予處罰，但這個(gè)不是要開除，或者罰錢，而是處罰在他最需要的部分。比如說你如果要求銷售人員要有拜訪量，一天8個(gè)拜訪量。少一個(gè)沒完成，那么你要罰他10個(gè)俯臥撐。
因?yàn)槲覀兊膯T工要么就是坐在辦公室里打電話，要么是在外面跑客戶，他的身體會(huì)非常的差，你為了他的身體著想，罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。
通過這樣循環(huán)的過程，當(dāng)你能夠?qū)⒆约旱膱F(tuán)隊(duì)培養(yǎng)成心目中的“羅文”時(shí)，你這時(shí)候讓他去執(zhí)行“把信交給加西亞”的任務(wù)，才能做到使命必達(dá)。
3
基層管理講執(zhí)行
高層管理談戰(zhàn)略
對(duì)于基層管理者而言，最重要的事情是拿結(jié)果、帶團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是必要且重要的。但對(duì)于公司中層以上的管理者而言，比起執(zhí)行力，更重要的是要具備戰(zhàn)略眼光。
為什么？因?yàn)橄啾容^于初級(jí)管理者，當(dāng)你成為一名高管之后，你的屁股坐在高管的位置上，但如果你沒有戰(zhàn)略眼光，執(zhí)行力還特別強(qiáng)，萬一你戰(zhàn)略錯(cuò)誤的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就會(huì)很快都掉進(jìn)深坑里。
當(dāng)企業(yè)在招聘一位高管的時(shí)候，首要了解的就是他的戰(zhàn)略思考能力。對(duì)于一件事他是怎么思考的，是如何做戰(zhàn)略布局的，對(duì)于賽道對(duì)于未來是如何判斷的？這些都在他過往戰(zhàn)略案例中能夠體現(xiàn)出來。
除了戰(zhàn)略眼光，高管還要有胸懷格局和超越伯樂的能力。
什么叫胸懷格局？每一個(gè)高管帶的部門都是平行部門，天然會(huì)打架。一個(gè)公司再厲害，他的資源、錢總是有限的。阿里常說每個(gè)人的胸懷都是委屈撐大的，在資源暫時(shí)不夠的情況下，高管如何處理不同部門之間的協(xié)同，這個(gè)時(shí)候他的格局很重要。
什么是超越伯樂？以前阿里有一個(gè)不成文的規(guī)定，要晉升，如果沒有后備的管理者，是不可能被晉升的。高管這個(gè)位置上一定要帶團(tuán)隊(duì)，他能不能夠用好人，培養(yǎng)好人，直接決定了你的企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)結(jié)果。
員工執(zhí)行力差是現(xiàn)象，背后的管理者管理不善才是本質(zhì)。
