HR界有一句話“讓人力資源部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”，

　　如何才能使人事管理成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴呢？我個人認為應從以下幾個方面做起：

　　樹立全員HR意識

　　正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開來一樣，人力資源管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。從管理學的角度看，一個人的管理范圍一般為6－12人，管理的人數(shù)太多則會導致管理的效果大打折扣。因此，讓人力資源管理工作直接面對公司的全體員工是不現(xiàn)實的，即便是勉強做到效果也會很差。另一方面，由于分工有不同，術業(yè)有專攻，人力資源管理對各個崗位員工的專業(yè)了解程度畢竟不會很深，而且對他們在崗位上的表現(xiàn)也肯定不如他們的直接主管詳細周到，因此，要想做好人力資源管理，就必須依靠一線主管和各部門經(jīng)理，充分發(fā)揮他們的作用，調(diào)動他們的積極性，這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部，滲透到企業(yè)的每一個角落。

　　除了發(fā)揮各部門經(jīng)理在人力資源管理上的作用外，充分調(diào)動員工的積極性也非常重要。人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的自我發(fā)展，讓員工學習和了解人力資源的相關理論和知識，對于幫助員工理解企業(yè)人力資源的政策意圖，自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學習發(fā)展有著十分重要的意義與作用。在以后的培訓工作中我們不應為搞培訓而搞培訓，那樣必然導致形式主義，而應當借助培訓打造學習型企業(yè)，多為員工提供培訓的資源與條件，不要把大量的精力放在安排培訓的行政事務性工作上。

　　另外我們應當充分利用公司內(nèi)部局域網(wǎng)的有利資源，導入人力資源管理信息化工具，一但某一位員工有了好的人事管理建議或看到了優(yōu)秀的人事管理文章，就及時的放在公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上，讓員工運用信息化平臺自我管理，這樣可以大大解放人力資源管理的生產(chǎn)力。在人力資源管理的具體操作過程中我們應當提倡行銷HR，即企業(yè)員工（包括上下級）視為客戶而不是被管理者，通過授權、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強迫、防范的途徑來開展人力資源管理工作的方式。

　　明確崗位職責，進行職責管理

　　職責是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工盡職盡責是企業(yè)職責管理的理想目標。部門間的互相扯皮、上下級對職責期望不一致、職責不清晰和員工推卸責任等問題都是由于職責管理不當而出現(xiàn)的。解決這些職責管理問題的最好方法是進行組織設計和工作分析，在進行組織設計和工作分析時應當注意以下幾點：

　　1.組織設計和工作分析要科學合理

　　公司應當組織相關人員對公司的生產(chǎn)工藝流程、部門之間的業(yè)務分工進行分析，采取科學的技術和方法進行組織設計和工作分析，制定出合理的部門職責規(guī)范和崗位工作規(guī)范，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責劃分的科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求地進行工作。如果組織設計和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導致更多問題的發(fā)生。

　　2.要努力避免形式主義

　　在進行組織設計和工作分析過程中我們不能因企業(yè)費用、時間或精力等各種原因，而對組織設計和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有一個大致的輪廓。

　　這種形式主義的組織設計和工作分析的效果是很微弱的。組織設計和工作分析由于要求科學、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當多的具體問題。只有組織設計的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。

　　3.要盡量克服歸罪于外的心理

　　職責管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責為借口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內(nèi)很好地履行自己的職責。

　　寄希望于公司能將所有的職責都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進行組織設計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實的。解決職責管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責，需要各位經(jīng)理人勇于承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止沖突和矛盾的發(fā)生。

　　4、避免輕描述、重使用

　　輕描述、重使用，指的是進行職責界定和職責描述時，沒有運用科學的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說明書。崗位說明書中規(guī)定的職責根本不合理，或與另一個崗位的職責是相沖突的，結(jié)果實際上是各個崗位憑空描述各自的職責，沒有考慮到相互之間的關聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，這樣一來相應地為將來的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。

　　企業(yè)和員工都需要對職責的具體內(nèi)涵作出科學的界定和正確的理解，尋找出達到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。但是，組織設計和工作分析并不能完全解決職責管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔對員工和部門職責管理的職責，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。

　　進行目標管理，明確公司、部門、班組和個人的工作目標

　　“目標管理”強調(diào)個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。采用員工自我管理的方式，讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。通過上級分權和授權來實施例外控制。

　　“目標管理”中的“目標”應由上下級共同制定的，進行目標管理時應按以下程序進行：

　　1.制定目標

　　制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內(nèi)容。

　　2.目標分解

　　建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系統(tǒng)，通過目標體系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

　　3.目標實施

　　經(jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。

　　4.檢查實施結(jié)果及獎懲

　　對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤。