每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)面臨產(chǎn)品的不確定性，無論你是推出新的產(chǎn)品、擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品、擔(dān)任新角色，還是作為產(chǎn)品經(jīng)理在處理其他的事情，你都要管理不確定性。

　　尤其是在我們做一款產(chǎn)品的時(shí)候，前期的調(diào)研、設(shè)計(jì)開發(fā)、測試、到最后的客戶驗(yàn)收，為什么會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，又或者是甲方需求的變更再加上人員的調(diào)整，項(xiàng)目周期加長，最終導(dǎo)致企業(yè)利益受損。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說，真正重要的是能夠?yàn)槟墓咀龀鰶Q策，并知道如何回來重新審視決策，這一點(diǎn)尤為重要。

　　不確定性帶來風(fēng)險(xiǎn)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是優(yōu)柔寡斷的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品管理是關(guān)于將產(chǎn)品推向市場，以便您可以捕捉實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)和迭代。如果你是因不確定性而癱瘓，那么你大概率也將不再推動(dòng)迭代過程。

　　管理不確定性可以分解為2個(gè)組成部分：

　　將不確定性降低到可操作的水平

　　產(chǎn)品實(shí)施過程中如何把控風(fēng)險(xiǎn)管理

　　一、減少不確定性的框架

　　有時(shí)，我們會(huì)在處理未知事物時(shí)感到不知所措。也許我們剛加入一家新公司，或者我們的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃，但我們不知道從哪里開始。

　　當(dāng)我們面臨壓倒性的不確定性時(shí)，做出輕率的決定或?yàn)榱瞬扇⌒袆?dòng)而采取行動(dòng)都不是一個(gè)好主意。我們還沒有足夠的信息來做出方向正確的決定，如果我們輕舉妄動(dòng)，最終可能會(huì)損害我們的客戶或損害公司。

　　但與此同時(shí)，我們也不能只顧著不確定性。我們必須采取行動(dòng)使不確定性變得可控，以便我們能夠做出明智的“足夠好”的決定。那么，我們究竟如何做到這一點(diǎn)呢？

　　這些年來接手的大大小小的項(xiàng)目，整理出來的幾點(diǎn)產(chǎn)品把控實(shí)施方案希望可以幫助到更多的人！

　　列出做出“相對(duì)好”的決策所需的信息；

　　確定您當(dāng)前缺少的信息以做出該決定；

　　優(yōu)先解決哪些差距最需要解決；

　　從最高優(yōu)先級(jí)開始，確定誰或什么可以縮小信息差距；

　　執(zhí)行計(jì)劃以追蹤丟失的信息；

　　重復(fù)步驟1-5，直到您可以做出“足夠好”的決定；

　　為何時(shí)重新考慮您的決定設(shè)置觸發(fā)器。

　　1.列出做出“相對(duì)好”的決定所需的信息

　　首先，我們需要澄清–您不能等待獲得足夠的信息來做出完美的決定，甚至是偉大的決定。如果我們花太長時(shí)間試圖收集信息，我們將錯(cuò)過發(fā)布產(chǎn)品并從中獲得實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　那么，“足夠好”是什么意思？從概念上講，假設(shè)您需要決定具有三個(gè)選擇的事物。在零信息的情況下，每個(gè)選擇都有33%的機(jī)會(huì)成為“正確”的決定。

　　您只需要收集足夠的信息，以便其中一個(gè)選擇現(xiàn)在略好于其他選擇。換句話說，如果您可以在其中一個(gè)選擇中獲得34%的機(jī)會(huì)，那就足夠了。

　　但是，如果您有幾乎無限的可能決定怎么辦？例如，如果您需要對(duì)包含10個(gè)計(jì)劃的路線圖進(jìn)行排序，則您有10 x 9 x 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1=3,628,800個(gè)可能的路線圖排列。你怎么知道哪一個(gè)是正確的？

　　在這種情況下，您需要將問題分解為更小。與其問“什么是正確的路線圖”，不如問“要發(fā)布的第一個(gè)正確功能是什么？”現(xiàn)在您只需要處理10個(gè)選項(xiàng)，而不是360萬個(gè)選項(xiàng)。

　　當(dāng)您有10個(gè)選擇時(shí)，當(dāng)您的信息為零時(shí)，每個(gè)選擇都有10%的機(jī)會(huì)是正確的。你只需要足夠的信息來讓其中一個(gè)正確率達(dá)到11%，然后你就應(yīng)該采取行動(dòng)。

　　所以，現(xiàn)在我們知道“相對(duì)好”是什么意思了?，F(xiàn)在讓我們確定我們需要哪些信息才能做出“足夠好”的決定。

　　您可能需要做出許多不同類型的決定。例如，我跟客戶溝通需求文檔的時(shí)候后期會(huì)不會(huì)頻繁變更？我應(yīng)該和那個(gè)客戶進(jìn)行長時(shí)間的建立體制？我加下來應(yīng)該為我的產(chǎn)品路線路構(gòu)建出什么功能？

　　但是，一般來說，每個(gè)決策都需要以下類型的信息：

　　我要解決的問題是什么？

　　我為誰解決問題，他們面臨哪些痛苦？

　　成功是什么樣子的？

　　我需要哪些資源才能成功解決問題？

　　在解決問題時(shí)，我必須考慮哪些限制條件？

　　在解決問題時(shí)，我可能會(huì)遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)？

　　對(duì)于每個(gè)類別，列出您知道的所有信息。這將幫助您鞏固信心，因?yàn)槟呀?jīng)在構(gòu)建您面臨的不確定性方面取得了重大進(jìn)展。但是，您肯定仍然缺少信息，否則您不會(huì)感到如此不確定！現(xiàn)在是確定缺少什么的時(shí)候了。

　　2.確定您在做出該決定時(shí)缺少的信息

　　一旦你列出了你知道的一切，退后一步重新評(píng)估問題。您還絕對(duì)需要哪些其他信息才能做出“相對(duì)好”的決定？這個(gè)時(shí)候你需要把它們用筆或者word記錄下來，把問題全部羅列出來。上學(xué)的時(shí)候老師肯定給你說過把問題寫下來，你就已經(jīng)完成一半了。

　　在這一步中，只需列出您想到的所有內(nèi)容。不要擔(dān)心優(yōu)先考慮它–接下來是這一步。把你所有的顧慮和未知數(shù)都拿出來，這樣你就可以一一解決它們。現(xiàn)在您已經(jīng)掌握了所有未知因素，是時(shí)候確定優(yōu)先級(jí)了。

　　3.優(yōu)先解決哪些差距最需要解決

　　并非所有信息都是平等的。作為產(chǎn)品經(jīng)理，您的工作是確定優(yōu)先級(jí)。哪些未知數(shù)實(shí)際上對(duì)您的決定最重要？

　　我發(fā)現(xiàn)擁有一個(gè)堆棧排名列表最有幫助。換句話說，您不能將多個(gè)差距都放在首位——其中一個(gè)比其他差距更有影響力。這樣，我就可以清楚哪些是我需要立即解決的，哪些是我可以稍后解決的。

　　4.從最高優(yōu)先級(jí)開始，確定誰或什么可以縮小信息差距

　　基于-帕累托原則，您會(huì)發(fā)現(xiàn)您優(yōu)先考慮的前1-3個(gè)信息差距是真正阻礙您進(jìn)步的那些，而其他的都很好。

　　對(duì)于這1-3個(gè)信息空白，集思廣益，以找出可以從何處獲取所需信息的想法。您可以通過與客戶交談來獲得它嗎？給同事？給內(nèi)部高管？從市場報(bào)告？從指標(biāo)儀表板？通過運(yùn)行實(shí)驗(yàn)？通過發(fā)送調(diào)查？

　　你現(xiàn)在有很多解決差距的想法。是時(shí)候想出一個(gè)計(jì)劃了。

　　5.執(zhí)行計(jì)劃以追蹤丟失的信息

　　制定獲取所需信息的計(jì)劃，重點(diǎn)是學(xué)習(xí)速度。在制定獲取信息的計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)確保您有后備選項(xiàng)，以防事情沒有按照您希望的方式發(fā)展。

　　我還強(qiáng)烈建議與您的上司經(jīng)理分享您的進(jìn)展。讓他們了解以下內(nèi)容：

　　解決問題所需的最重要的1-3條信息是什么？

　　你有什么計(jì)劃來獲取這些信息，你什么時(shí)候會(huì)得到這些信息？

　　找出他們手頭可能已有的任何缺失信息，從而縮短流程

　　確定您尚未考慮的其他潛在行動(dòng)來縮小差距

　　如果您的進(jìn)度被阻止，尋找其他負(fù)責(zé)人。

　　畢竟，他們對(duì)你的進(jìn)步非常投入——如果你陷入困境，那么你就無法做出有效的決定，這意味著你的經(jīng)理無法得到他們想要的結(jié)果。向您的經(jīng)理提供信息不應(yīng)被視為“尋求幫助”，而應(yīng)被視為一種機(jī)制，讓他們了解您的工作方式，并作為您對(duì)進(jìn)展負(fù)責(zé)的一種方式。更是一種向上管理的單點(diǎn)方法。

　　6.重復(fù)步驟1-5，直到您可以做出“足夠好”的決定

　　大約95%的時(shí)間，執(zhí)行一次此練習(xí)就足以讓您做出可靠的決定。但是，在某些情況下，獲取所需信息會(huì)極大地改變基本決策。如果是這種情況，您將需要再次執(zhí)行此練習(xí)。

　　7.你應(yīng)該什么時(shí)候決定考慮設(shè)置觸發(fā)機(jī)制

　　然而，僅僅做出“相對(duì)好”的決定是不夠的。當(dāng)我們做出不完全有信心的決定時(shí)，我們應(yīng)該積極計(jì)劃，在我們跨過特定的門檻后回來重新審視這個(gè)決定。鑒于這個(gè)特定主題本身就足夠豐富，我將在下一篇文章中單獨(dú)介紹它。

　　因此，在閱讀本文后，我們現(xiàn)在知道如何將不確定性降低到我們可以實(shí)際采取行動(dòng)的程度。而且，在以后的文章中，我們將討論如何重新審視決策，這樣我們就不必?fù)?dān)心做出永久錯(cuò)誤的決定。

　　也就是說，雖然產(chǎn)品管理是一種職業(yè)，但我個(gè)人發(fā)現(xiàn)管理不確定性可能會(huì)消耗情緒。事實(shí)上，有時(shí)它會(huì)影響我自己的個(gè)人生活。有時(shí)我會(huì)失眠，有時(shí)我會(huì)因?yàn)閴毫μ蠖鵁o法與所愛的人進(jìn)行有意義的交往。

　　照顧好自己很重要，這樣我們才能在最高水平上完成我們的工作。因此，作為獎(jiǎng)勵(lì)，我將深入探討如何從情緒自我保健的角度處理不確定性。

　　產(chǎn)品經(jīng)理一直在處理約束和風(fēng)險(xiǎn)，我們利用這些約束進(jìn)行創(chuàng)新。這就是精益思維如此有價(jià)值的原因——它迫使我們快速行動(dòng)，交付不完美的產(chǎn)品，并致力于從實(shí)際結(jié)果中學(xué)習(xí)。

　　正是因?yàn)榇嬖诓淮_定性，需要一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。如果您的公司已經(jīng)知道將要發(fā)生的所有事情，他們就不需要雇用您。由于不確定，我們將自己置于謙虛的位置，我們渴望學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)和迭代。這是好事。另外，不確定性的好處在于，我們現(xiàn)在有空間隨著時(shí)間的推移重新審視決策。