水滴創(chuàng)始人、美團(tuán)10號(hào)員工沈鵬曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：自己加入美團(tuán)，就是想和王興學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　經(jīng)過(guò)觀察，他發(fā)現(xiàn)王興創(chuàng)業(yè)并非是靠踩風(fēng)口和單純copy，而是憑借自己的一套科學(xué)方法論來(lái)思考的。

　　1、邊算賬，邊打仗

　　當(dāng)一個(gè)“完美的”商業(yè)模式碰上了“天時(shí)+地利”，接下來(lái)只要按照正確的方法去做，運(yùn)氣都會(huì)站到你這邊。

　　早期的美團(tuán)，是亞馬遜的信徒。

　　貝佐斯的“飛輪理論”，已證明了高科技、低毛利、大規(guī)模的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造巨大的商業(yè)價(jià)值。

　　彼時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還未興盛，國(guó)內(nèi)的服務(wù)行業(yè)也未被互聯(lián)網(wǎng)改造。加上王興自創(chuàng)的“四縱三橫”理論（“四縱”：娛樂(lè)、信息、通信、商務(wù)；“三橫”：搜索、社交、移動(dòng)。“四縱三橫”中的結(jié)合點(diǎn)都存在著非常大的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇），王興果斷切入團(tuán)購(gòu)賽道。

　　然而，剛踏入團(tuán)購(gòu)的美團(tuán)，迎來(lái)了千團(tuán)大戰(zhàn)。團(tuán)購(gòu)江湖一時(shí)間風(fēng)起云涌，資本瘋狂投入。最后，5000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，剩者寥寥。

　　以“事后諸葛亮”的角度來(lái)看，美團(tuán)之所以能夠活下來(lái)，絕對(duì)不是因?yàn)殄X(qián)多（窩窩、拉手初期獲得融資遠(yuǎn)超美團(tuán)）。

　　而是王興等人對(duì)于團(tuán)購(gòu)本質(zhì)的認(rèn)知，以及美團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，始終保持理性和執(zhí)行力的結(jié)果。

　　“風(fēng)宜長(zhǎng)物放眼量”，一切商業(yè)，只有看清“大趨勢(shì)”和把握住“小變量”，同時(shí)保存耐心，才能有大概率成功的可能。

　　當(dāng)時(shí)，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是在做“實(shí)物”團(tuán)購(gòu)——賣(mài)東西，這就意味著團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一方面要有足夠的SKU，同時(shí)要保證物流供應(yīng)鏈順暢。

　　短期看來(lái)的確很容易擴(kuò)張，但長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。畢竟，在當(dāng)年要和阿里、京東分庭抗禮，難度很大。

　　王興認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)就是本地生活服務(wù)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站最終能否立足，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，永遠(yuǎn)無(wú)法靠有錢(qián)贏得勝利，因?yàn)锽AT等互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭更有錢(qián)。

　　一方面，拉手網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)等對(duì)手早已獲得3輪融資，坐擁數(shù)億美元資金，它們線下狂砸廣告。比如，拉手網(wǎng)的招股書(shū)顯示，2011年1月至6月，其銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用為5050萬(wàn)美元。

　　另一方面，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米、嘀嗒團(tuán)和滿座這幾家大概開(kāi)了25-30個(gè)城市，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、24券大概開(kāi)了150-300個(gè)城市，團(tuán)寶網(wǎng)當(dāng)時(shí)對(duì)外公開(kāi)的是324個(gè)城市，號(hào)稱(chēng)最多。

　　彼此的美團(tuán)，面臨選擇：要不要投廣告？要不要“瘋狂”開(kāi)城市？

　　為此，王興向阿里巴巴前高管關(guān)明生請(qǐng)教，他得到的答案是，對(duì)商家端再多的廣告投放不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍。所以，對(duì)商家這一端的影響力，主要是以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為主，其他資源為輔。

　　盯緊目標(biāo)，保持理性，有的時(shí)候，可能比盯住對(duì)手要更重要。

　　因此，美團(tuán)的市場(chǎng)推廣策略，最早期是以能衡量具體數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)為主，通過(guò)對(duì)比獲客數(shù)據(jù)，來(lái)優(yōu)化各種投放渠道。

　　用王興的話來(lái)說(shuō)，就是把數(shù)據(jù)研究清楚了，很多判斷就相對(duì)容易了。

　　此外，美團(tuán)當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)存在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，終局基本會(huì)形成7-2-1格局，但是，如何成為那個(gè)“7”，對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)是最重要的考驗(yàn)。

　　于是，美團(tuán)采取了“農(nóng)村包圍城市”的打法，將350多個(gè)地級(jí)市及以上的城市分成SABCD五級(jí)。

　　S是北上廣深這樣的超級(jí)城市，屬于“兵家必爭(zhēng)之地”，美團(tuán)的策略是“咬住前三名，但不砸錢(qián)爭(zhēng)第一名”。

　　A、B級(jí)是各省省會(huì)，加上類(lèi)似寧波、蘇州這樣的副省級(jí)城市，集中資源攻打，打消耗戰(zhàn)，打持久戰(zhàn)，力爭(zhēng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　C、D級(jí)是三四五線城市，果斷不進(jìn)去，等到其他公司出問(wèn)題，美團(tuán)再去收割市場(chǎng)。

　　對(duì)此，王慧文說(shuō)過(guò)：有的人認(rèn)為多開(kāi)城市，會(huì)攤薄在一個(gè)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市，因?yàn)樵谶x定的城市里做好建立優(yōu)勢(shì)，會(huì)有規(guī)模效應(yīng)，所以應(yīng)該集中力量，而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。

　　但這不對(duì)，因?yàn)殡y點(diǎn)在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個(gè)更強(qiáng)。

　　規(guī)模效應(yīng)是商業(yè)世界的萬(wàn)有引力，商業(yè)模式選對(duì)了，客戶數(shù)一旦起來(lái)，體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)便隨之而來(lái)。

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　　2、理性看待成敗

　　當(dāng)然，有成，就有敗。

　　2014年，集中采購(gòu)的早餐模式一度很火，但美團(tuán)是最早關(guān)閉的一家（只是關(guān)閉的集中采購(gòu)的早餐業(yè)務(wù)，并不影響用戶通過(guò)美團(tuán)外賣(mài)訂商家提供的早餐）。

　　當(dāng)時(shí)，王慧文和丁西坡開(kāi)了一個(gè)小會(huì)，記得是在施耐德食堂附近的一個(gè)小會(huì)議室，他對(duì)丁西坡說(shuō)的第一句話就是：早餐要關(guān)閉了，我算過(guò)賬，永遠(yuǎn)不可能贏利。而且，這個(gè)業(yè)務(wù)還占用了很多人力，投到別的地方，可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　2017年11月，美團(tuán)結(jié)束了“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個(gè)項(xiàng)目的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)（“共享充電寶”業(yè)務(wù)后來(lái)重啟）。

　　老王還發(fā)了一封內(nèi)部郵件，其中寫(xiě)道：與外界看到的成功發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)相比，其實(shí)美團(tuán)還有更多業(yè)務(wù)探索不成功被關(guān)掉了，其中包括早餐外賣(mài)、排隊(duì)機(jī)、WiFi等近10個(gè)業(yè)務(wù)。

　　新業(yè)務(wù)探索對(duì)任何一家公司，不論是成功大企業(yè)還是在努力生存的創(chuàng)業(yè)公司，都有可能是件充滿挫折隨時(shí)失敗的事情。

　　失敗很痛苦，但是不能因噎廢食，因?yàn)椴粐L試就更沒(méi)有機(jī)會(huì)。

　　有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式不成立，如前面提到的早餐。

　　有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式成立，只是公司的資源投入重點(diǎn)的取舍，像共享充電寶這個(gè)業(yè)務(wù)，在不同的階段，經(jīng)歷了關(guān)閉、重啟的過(guò)程。

　　在美團(tuán)內(nèi)部，衡量一項(xiàng)業(yè)務(wù)值不值得做，經(jīng)常會(huì)用到“三層四面分析法”。

　　干嘉偉經(jīng)常解讀這個(gè)方法，在他看來(lái)，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是最有價(jià)值的地方，看生意本身的機(jī)會(huì)有多大是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，這就要用到“三層四面分析法”。

　　三層，一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)總量、在線率和市場(chǎng)占有率。

　　通俗點(diǎn)兒說(shuō)，就是三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)行業(yè)總的蛋糕多大？互聯(lián)網(wǎng)能夠在這個(gè)蛋糕中獲取多大的比率？公司能夠在互聯(lián)網(wǎng)化的這塊蛋糕中占據(jù)多大比率？

　　“四面”，用戶數(shù)、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。把一項(xiàng)業(yè)務(wù)拆成這四個(gè)維度，就能大致算出值多少錢(qián)、年收入有多少。

　　比如，團(tuán)購(gòu)的用戶數(shù)非常大、交易頻次高、有一定客單價(jià)。當(dāng)然，這個(gè)行業(yè)也存在一個(gè)問(wèn)題，就是之前的貨幣化率非常低。

　　總之，對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，都是建立在基本的商業(yè)常識(shí)之上。

　　專(zhuān)注：重要的不是向上或者向下

　　而是持續(xù)向前

　　雷軍曾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了個(gè)人的總結(jié)，即七字訣：專(zhuān)注、極致，口碑，快。

　　王興對(duì)此表示贊同：專(zhuān)注是排第一位的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)比拼的是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，所有資源，就像刀鋒一樣，越專(zhuān)注越有力量。

　　1、像一根針，能夠扎得深、扎得透

　　王興說(shuō)過(guò)：重要的不是向上或者向下，而是持續(xù)向前，只要認(rèn)真做事情，勝利固然可喜，即使是失敗的探索，也能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　王興非常認(rèn)真，他非常反感“低級(jí)錯(cuò)誤”，即數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、文字描述的明顯錯(cuò)誤等等，這是稍微用點(diǎn)心都能做好的事情，他還因此發(fā)過(guò)火。

　　比如，在2015年5月的美團(tuán)外賣(mài)月度會(huì)議上，馬宏彬匯報(bào)了美團(tuán)外賣(mài)近期的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

　　像美團(tuán)外賣(mài)這種體量的業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)非常多，當(dāng)時(shí)的每頁(yè)P(yáng)PT都列滿了各種數(shù)據(jù)。

　　馬宏彬當(dāng)時(shí)剛加入美團(tuán)，但在知名咨詢公司工作的經(jīng)歷，讓他對(duì)匯報(bào)比較得心應(yīng)手。

　　不過(guò)，在看了十幾頁(yè)的PPT之后，王興馬上叫停，他發(fā)現(xiàn)了某個(gè)數(shù)據(jù)前后不一致，同一個(gè)數(shù)據(jù)，前面是1.2，后面是1.3，馬宏彬回翻了十來(lái)頁(yè)P(yáng)PT，對(duì)比了一下，果然如此。

　　這是一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)不太重要的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，而且前后間隔了十來(lái)頁(yè)P(yáng)PT，但王興還是敏銳地發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的細(xì)微誤差。

　　第二件事情，是關(guān)于王慧文的。

　　2016年8月，美團(tuán)的到店餐飲、外賣(mài)兩個(gè)平臺(tái)合并，再加上新成立不久的餐飲生態(tài)平臺(tái)，合并成為餐飲平臺(tái)，而且還成立了人才培養(yǎng)平臺(tái)“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”。

　　在餐飲平臺(tái)成立后的內(nèi)部溝通交流會(huì)上，有個(gè)同事向王慧文問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：接下來(lái)，肯定要面對(duì)阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)，從資金和組織能力上，美團(tuán)都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，那么，拿什么來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)？

　　王慧文的回答是——專(zhuān)注！專(zhuān)注得像一根針，能夠扎得深、扎得透。

　　企業(yè)文化，一開(kāi)始是自上而下的，隨著企業(yè)的發(fā)展，也有一些自下而上的影響。但根本上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)可什么很重要。

　　創(chuàng)始人的認(rèn)知與言行，一定會(huì)投射到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，繼而上行下效。

　　領(lǐng)導(dǎo)者信奉什么，往往就會(huì)將企業(yè)帶往何方。

　　2、苦練基本功

　　如果從整個(gè)美團(tuán)的歷史來(lái)看，“苦練基本功”既是2019年的要求，更是美團(tuán)一直以來(lái)的優(yōu)良傳統(tǒng)。

　　王興認(rèn)為，從商業(yè)歷史來(lái)看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒(méi)掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問(wèn)題?；竟褪菢I(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，把基本功練好，就能產(chǎn)生巨大價(jià)值。

　　2019年2月4日，王興給全體員工發(fā)了內(nèi)部郵件。

　　“我們要努力建立好的機(jī)制，要通過(guò)苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實(shí)，我們就能贏99%的事情?！?/span>

　　所謂基本功，無(wú)非就是一系列套路。套路并非一個(gè)貶義詞，真正的套路是能在具體場(chǎng)景中發(fā)揮特定功能、達(dá)成目標(biāo)的最短路徑。

　　盡管成事的人，各有千秋（天賦、方法、選擇），但本質(zhì)上都是在打好了基本功，并在實(shí)踐中得到了磨煉，建立起了相應(yīng)的能力的人。

　　真正的高手，往往都是通過(guò)“刻意練習(xí)”這些行之有效的套路，繼而成長(zhǎng)的。

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　　創(chuàng)新：嘗試失敗并不是可恥的事情

　　不嘗試才是可恥的事情

　　在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的探索方面，美團(tuán)有很多成功案例，比如貓眼電影、美團(tuán)外賣(mài)、美團(tuán)旅行等新業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了“后來(lái)居上”。

　　對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新極其困難。

　　克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境中》提到：大公司受制于消費(fèi)者的需求、受制于高增長(zhǎng)等因素往往只會(huì)采取延續(xù)式創(chuàng)新，而不是采取破壞式創(chuàng)新。管理者往往以為是自己的能力與制度保證了領(lǐng)先，卻忽略了是市場(chǎng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)讓它們成功。

　　多年來(lái)，王興堅(jiān)持美團(tuán)不會(huì)所有事情都做，但會(huì)有更多的創(chuàng)新。

　　對(duì)于創(chuàng)新和嘗試，王興的容忍度非常高：美團(tuán)做了很多嘗試，不可能每個(gè)嘗試都是成功的。

　　看到一個(gè)機(jī)會(huì)可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，勇敢去嘗試，如果行的話加大投入，迅速成為市場(chǎng)的贏家，如果不行的話，嘗試失敗并不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。

　　王慧文在接受媒體采訪時(shí)多次表達(dá)過(guò)，美團(tuán)的本質(zhì)，就是用科技來(lái)提升服務(wù)業(yè)的效率。

　　1、明確目標(biāo)，沒(méi)有資源也要上

　　《長(zhǎng)期有耐心》的作者丁西坡在書(shū)中提到：“2012年，美團(tuán)開(kāi)始做貓眼電影，這個(gè)比起純粹的營(yíng)銷(xiāo)推廣，還多了一個(gè)線下終端，就是取票機(jī)。

　　以前，看電影要排很長(zhǎng)的隊(duì)，特別是在北京的冬天，排隊(duì)很難受，有了貓眼的取票機(jī)，就不用排隊(duì)了。

　　這個(gè)項(xiàng)目，是我的同事徐梧牽頭做的，當(dāng)時(shí)我和他住同一個(gè)小區(qū)，有時(shí)也交流過(guò)一些業(yè)務(wù)上的事情。

　　當(dāng)時(shí)，我感覺(jué)這個(gè)事很難，因?yàn)樯婕暗接布K端，當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司涉及到硬件的，基本都是以失敗告終。

　　當(dāng)時(shí)，貓眼電影的取票機(jī)樣品，就放在北苑辦公區(qū)健身房的旁邊，我還經(jīng)常去看看，真沒(méi)想到這個(gè)事情很快就搞成了”。

　　從電影用戶的角度來(lái)看，便捷性的提升，時(shí)間成本的降低，都是非常明顯的。

　　后來(lái)，丁西坡與貓眼電影的創(chuàng)始人、前同事徐梧聊天時(shí)，徐梧說(shuō)：在美團(tuán)工作期間，印象最深的是王興對(duì)他說(shuō)過(guò)的“企業(yè)家精神”：

　　要知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。

　　企業(yè)家精神并不僅僅是創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)，應(yīng)該是任何一個(gè)定過(guò)目標(biāo)的人都要培養(yǎng)，要想著如何去達(dá)成目標(biāo)，而不是過(guò)多考慮資源，與目標(biāo)相應(yīng)的資源，可以根據(jù)目標(biāo)來(lái)爭(zhēng)取。

　　2、偉大的需求，都要不斷試錯(cuò)

　　2012年12月底，憂患意識(shí)深重的王興擔(dān)心以后會(huì)出現(xiàn)本地生活服務(wù)的新模式，干掉團(tuán)購(gòu)，于是在美團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部。

　　2013年年底，王慧文又帶著新產(chǎn)品部開(kāi)始了外賣(mài)項(xiàng)目，外賣(mài)這個(gè)業(yè)務(wù)，涉及到線下的配送，而且是即時(shí)配送，這與之前的業(yè)務(wù)相比，難度又高了好幾個(gè)指數(shù)。

　　王慧文在清華大學(xué)授課時(shí)說(shuō)到：外賣(mài)是一個(gè)蜂窩型結(jié)構(gòu)，不管是進(jìn)攻，還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長(zhǎng)。你在一個(gè)地方做成了，在下一個(gè)地方依舊要打巷戰(zhàn)。

　　但是王慧文堅(jiān)信：所有偉大的需求都一定會(huì)用錯(cuò)誤的方法或在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過(guò)很多次。

　　甚至早期投資人的memo上都寫(xiě)著“王慧文is over-aggressive（極有侵略性）”。

　　但今天，外賣(mài)估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里，大概占1000億美金，而美團(tuán)外賣(mài)歷史總計(jì)虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報(bào)率“挺高”。

　　3、就當(dāng)我們?cè)诖蚴郯?/span>

　　很多人都在問(wèn)：美團(tuán)的邊界是什么？

　　王興的觀點(diǎn)非常明確：不關(guān)注邊界，只關(guān)注核心。

　　一家企業(yè)的核心能力，是由它所從事行業(yè)的特征塑造的。

　　王慧文在億歐創(chuàng)新者年會(huì)上曾表示，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)分為A/B面。

　　A類(lèi)是供給和履約在線上，如視頻網(wǎng)站、直播、在線游戲等，代表性的公司是騰訊、愛(ài)奇藝、今日頭條等，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域、用戶理解、通信、社交以及內(nèi)容的把握等方面。

　　B類(lèi)是供給和履約在線下，用戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式下單，代表性的公司是淘寶、京東、美團(tuán)、滴滴等。

　　B類(lèi)還可以再做一個(gè)劃分，B1類(lèi)是以SKU為中心的供給，B2類(lèi)是以位置為中心的服務(wù)。

　　B1類(lèi)核心在于對(duì)品類(lèi)、供應(yīng)鏈、定價(jià)的理解，B2類(lèi)核心在于定位功能和線下團(tuán)隊(duì)。

　　其中，B2類(lèi)還可以細(xì)分為到家、到店、出行、酒旅四大場(chǎng)景——美團(tuán)都做了。

　　于是，美團(tuán)“四面樹(shù)敵”。

　　對(duì)于這種討論和質(zhì)疑，王慧文的回應(yīng)十分有趣：我們這么多年一直是多線作戰(zhàn)?？床欢彤?dāng)我們?cè)诖蚴郯伞?/span>

　　事實(shí)上，從團(tuán)購(gòu)，到外賣(mài)、電影票、酒店旅游、到店綜合，再到出行、零售，王興最終將美團(tuán)做成一個(gè)“超級(jí)平臺(tái)”，通過(guò)“吃”來(lái)吸引用戶，高頻打低頻，但本質(zhì)還是一個(gè)——深耕本地服務(wù)。

　　王興從不給自己和美團(tuán)設(shè)限，只要核心是清晰的，就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。

　　而核心就是——美團(tuán)到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？

　　寫(xiě)在最后

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，成王敗寇，都是轉(zhuǎn)眼之間的事情。

　　但是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)偏偏沒(méi)有終點(diǎn)，能走多遠(yuǎn)，需要足夠的耐心與耐心。

　　不可否認(rèn)的是，美團(tuán)的成功，有時(shí)代的紅利，有資本的青睞，但不可忽略的是，“以客戶為中心、長(zhǎng)期有耐心”的理念對(duì)美團(tuán)產(chǎn)生了重大的影響。

　　王興喜歡讀《無(wú)限的游戲》，對(duì)他來(lái)說(shuō)，商業(yè)就是一場(chǎng)無(wú)限游戲。

　　無(wú)限游戲的參與者不斷學(xué)習(xí)，找到規(guī)則，學(xué)習(xí)、試錯(cuò)、進(jìn)化，再去改變規(guī)則，改變邊界。

　　他們拋棄存量，追求增量，既往不戀，縱情向前。

　　如果注定無(wú)法擁有一帆風(fēng)順的人生，那不如乘風(fēng)破浪好了。