作為員工，你有沒有覺得公司的團(tuán)建等于變相加班？而作為老板，你是不是覺得員工參與團(tuán)建的興趣不高？這篇文章4600字，預(yù)計(jì)12分鐘讀完，為什么現(xiàn)在的團(tuán)建，越來越不招人待見了？
近期，微博上出現(xiàn)了這樣一個(gè)話題#團(tuán)建等于變相加班嗎#，話題一出，閱讀量迅速過億，引起網(wǎng)友們的深度共情和討論。
團(tuán)建，顧名思義是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的簡(jiǎn)稱，被企業(yè)管理者視為宣傳企業(yè)文化的一種手段，形式多為：戶外拓展、集體會(huì)餐等活動(dòng)。
團(tuán)建的初衷，是激發(fā)成員向心力、進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，本來是個(gè)有益于企業(yè)健康發(fā)展的好事情，如今卻成為了年輕人深惡痛絕的職場(chǎng)負(fù)擔(dān)。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現(xiàn)象層出不窮，甚至有員工因?yàn)閰⒓訄F(tuán)建后對(duì)公司心灰意冷而選擇辭職。
員工很委屈：為何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會(huì)玩的活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)也很頭大：宣傳企業(yè)文化怎么就錯(cuò)了呢？
久而久之，“團(tuán)建”成為企業(yè)的雞肋活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)械的搞，員工硬著頭皮上。
為什么越來越多的人不待見公司“團(tuán)建”呢？
瘋狂團(tuán)建≠宣傳企業(yè)文化
一個(gè)了不起的企業(yè)，一定是把虛的東西做實(shí)，把實(shí)的東西做虛。
良好的企業(yè)文化應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展深度結(jié)合，浸潤(rùn)在員工日常的工作習(xí)慣和辦公氛圍之中，而非領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)的強(qiáng)制規(guī)定之中。
很多扭曲的“團(tuán)建”現(xiàn)象的出現(xiàn)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)文化想淺了。認(rèn)為組織員工一起搞搞活動(dòng)，喊喊口號(hào)，就是在宣傳企業(yè)文化了。
喬布斯有這樣一句名言：文化不是紙面上怎么宣傳，而是人們信仰什么，如何思考，怎樣做事。
關(guān)于華為的企業(yè)文化，有這樣一個(gè)流傳在外的小故事：
據(jù)說，摩根史坦利投資公司的首席投資人Roach曾專程到華為總部造訪，Roach是全球知名的投資專家，所到之處，必定會(huì)有得到該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的盛情款待，本以為這次來到華為，也會(huì)是同樣的情況。
沒想到直到行程結(jié)束，Roach團(tuán)隊(duì)都沒有見到任正非本人，Roach失望氣憤道：我可以為華為帶來3萬億美元的投資，任正非竟然不來見我。
事后，任正非也就此解釋了一番，他表示，無論公司大小，如果是客戶，他只要在就會(huì)接待，但Roach不是客戶。
“為客戶服務(wù)”是華為創(chuàng)立之初就一直在推崇的企業(yè)文化。
無論是任正非拒見投資人，還是華為上下一心，解決偏遠(yuǎn)地區(qū)用戶的網(wǎng)絡(luò)需求，都是企業(yè)文化浸潤(rùn)落實(shí)在日常工作中體現(xiàn)。
華為不會(huì)放棄任何一位客戶，也不會(huì)讓任何事情動(dòng)搖客戶的權(quán)益。
所以，真正有效且深遠(yuǎn)的企業(yè)文化的宣傳，不在你搞了多少團(tuán)建活動(dòng)，喊了多大聲的口號(hào)，而是要在全公司建立“上下一致”的價(jià)值觀，并落實(shí)到每一個(gè)員工的工作之中。
一個(gè)組織里，居上位者的價(jià)值觀要影響其他人，必須他自己內(nèi)在想要的、相信的、感受的都完全一致；形之于外，他所說的和所做的自然也完全一致。
這樣，日復(fù)一日進(jìn)行下去，才有可能形成一個(gè)符合所有成員的企業(yè)環(huán)境，讓身處環(huán)境中的人，聽到的、看到的、感受到的都完全一致。
慢慢地，在這樣的環(huán)境中，有些人也開始這么想、這么說、這么做。當(dāng)越來越多的人這么做，其余人耳濡目染，自然跟隨，才有可能形成不再逆轉(zhuǎn)的能量場(chǎng)。
一個(gè)員工都無法認(rèn)可和享受的“團(tuán)建”活動(dòng)，怎么能真正的凝聚團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力呢？
企業(yè)文化是公司的頭等大事
“企業(yè)文化，就是企業(yè)的‘中央銀行’。
組織內(nèi)的一群人怎么想、怎么做，怎么對(duì)待彼此、對(duì)待公司、對(duì)待客戶，最后反映在企業(yè)所有大小事上?！?/span>
績(jī)效為什么達(dá)不成？
員工為什么不合作？
目標(biāo)為什么無法貫徹？
這些困擾領(lǐng)導(dǎo)者的難題，沒有一件與企業(yè)文化無關(guān)。
企業(yè)出現(xiàn)的所有問題，如果我們?nèi)プ匪菡{(diào)查，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問題的本質(zhì)都是人的問題。
解決人的問題，就需要建設(shè)一個(gè)有活力、可優(yōu)化的企業(yè)文化。
稻盛和夫說：優(yōu)秀的企業(yè)文化是中小企業(yè)獲得發(fā)展的重要根基。
《財(cái)富》雜志也明確指出過：世界500強(qiáng)的企業(yè)每一家都善于給企業(yè)文化注入活力。
無論是大企業(yè)還是小公司，都需要一個(gè)有活力的企業(yè)文化。而這個(gè)活力的依存條件，是“利他性”。
也就是說，我們企業(yè)文化的建設(shè)需要建立在有利公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和有利員工個(gè)人發(fā)展的雙重“利他”的基礎(chǔ)上。
然而，現(xiàn)實(shí)是，越是必須要做企業(yè)文化的中小型企業(yè)，越是在企業(yè)文化上面顯得力不從心。
中小型企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，既沒有像華為、騰訊那樣優(yōu)厚的薪酬去支持，也沒有像稻盛和夫那樣，積累多年的文化底蘊(yùn)來支撐。
最終只能走向空喊口號(hào)，形式大于內(nèi)核的結(jié)局。
企業(yè)必須讓文化落地，一旦文化落地生根，就一定會(huì)反映在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的所有層面。
要?jiǎng)?chuàng)造落地生根、長(zhǎng)長(zhǎng)久久的企業(yè)文化，關(guān)鍵就在“化性”兩個(gè)字上。
中國(guó)自古講究教化，“教”了以后，還要“化”之，才算完成。
企業(yè)必須打造出一個(gè)共修環(huán)境，形成一個(gè)讓人同頻共振的能量場(chǎng)，員工的習(xí)性、個(gè)性、我執(zhí)盡在其中“化”了，這才是真正落地生根的企業(yè)文化。
在談?wù)摻逃臅r(shí)候，我們常說：“父母之愛子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)?！?/span>
這句話放在企業(yè)是經(jīng)營(yíng)和管理之道中也同樣適用。
沒有文化內(nèi)涵的企業(yè)，可能一時(shí)節(jié)省了一些人力和物力的投入，獲得了一些當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)效益，但是很難長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)發(fā)展。
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企業(yè)的安身立命之道：簡(jiǎn)單
企業(yè)究竟需要什么樣的企業(yè)文化呢？
答案只有兩個(gè)字：簡(jiǎn)單。
從組織文化的角度來看，企業(yè)文化有3大要素：存在意義、行為準(zhǔn)則和最終目標(biāo)。
存在意義即全公司上下一心的“使命感”，很多老板崇尚“狼性文化”，認(rèn)為培養(yǎng)員工的使命感就要堅(jiān)持喊口號(hào)、搞拉練。
其實(shí)，培養(yǎng)員工使命感只需要將使命具象化，例如員工KPI的合理制定。
行為準(zhǔn)則為員工的價(jià)值觀，一個(gè)公司員工是否有“上下一致”的價(jià)值觀，決定著這個(gè)公司能否有效推進(jìn)一些具體的執(zhí)行任務(wù)。
最終目標(biāo)也就是全公司的共同愿景，這關(guān)系著領(lǐng)導(dǎo)者提出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，能否被層層拆解認(rèn)同，且有效落實(shí)。
企業(yè)的安身立命之道為何？答案只有兩個(gè)字：簡(jiǎn)單！”
一群人在一起，很容易把彼此弄得更不簡(jiǎn)單，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，更容易自己讓自己“不簡(jiǎn)單”。
領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青，只要看他自己能否把領(lǐng)導(dǎo)者的角色越做越簡(jiǎn)單。
瀏覽網(wǎng)上備受吐槽的“團(tuán)建文化”后發(fā)現(xiàn)：
大多引起員工反感的都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者將一個(gè)簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化了——為了提高員工凝聚力，強(qiáng)迫員工喊口號(hào)、徒步拉練、集體玩游戲。
員工帶著負(fù)面情緒硬著頭皮參與活動(dòng)，不僅沒有真實(shí)參與的幸福感，而且會(huì)加深對(duì)公司的不滿。
一群人不快樂的參加一個(gè)復(fù)雜的活動(dòng)，怎么能營(yíng)造一個(gè)快樂的企業(yè)文化？
所以，要想團(tuán)建辦得好，首先要從領(lǐng)導(dǎo)層開始把事情想簡(jiǎn)單點(diǎn)。
給足員工的向上成長(zhǎng)空間
這里的空間指的的一個(gè)企業(yè)的員工內(nèi)在、人際關(guān)系和組織環(huán)境的成長(zhǎng)空間，是縱向的、可優(yōu)化的。
很多領(lǐng)導(dǎo)者將公司業(yè)績(jī)不佳，員工懶散被動(dòng)歸因于工作時(shí)間投入不多。
經(jīng)常通過規(guī)章、獎(jiǎng)懲等方法，強(qiáng)制要求員工必須投入更多的工作時(shí)間。
好像員工每天下班后在電腦前多坐一小時(shí)，就多了一成的業(yè)績(jī)。
其實(shí)，企業(yè)想要取得更高的效能，提升員工的成長(zhǎng)空間，才是重中之重。
僅僅是時(shí)間的增長(zhǎng)帶來的改變效果是受限的，因?yàn)槿艘惶炷苋橥度牍ぷ鞯臅r(shí)間是有限的。
所以，讓所有員工各得其所，攜手同行，共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的成長(zhǎng)和優(yōu)化，才是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者急需要做的。
當(dāng)員工的成長(zhǎng)空間有所提升，同一項(xiàng)目所需的時(shí)間自然就會(huì)減少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效自然會(huì)有明顯的提升，甚至可達(dá)到“質(zhì)變”的效果。
否則，拋開空間只談時(shí)間，只會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司在原地打轉(zhuǎn)，效果甚微。
一位剛剛創(chuàng)業(yè)的老板因?yàn)榱舨蛔∪瞬?，找到金惟純尋求幫助。金惟純和他?jiǎn)單的聊了幾句后，決定去他公司看一下具體的情況。
那天正好有一老板親自主持的全員會(huì)議需要舉行，金惟純?cè)谝贿呌^察旁聽發(fā)現(xiàn)，會(huì)議期間員工個(gè)個(gè)面色凝重，全程就聽到這位老板在不停的評(píng)價(jià)各個(gè)員工的工作，批評(píng)他們的大大小小的問題。
一場(chǎng)會(huì)議兩個(gè)多小時(shí)，幾乎都是老板一個(gè)人在說話，員工及其他高層毫無發(fā)言欲望，會(huì)議結(jié)束后，員工狀如逃難。
而金惟純也基本明白了這家公司基本問題所在：這位老板把“空間”占滿了，擠壓了員工的生長(zhǎng)空間，他的員工難以成才，難當(dāng)大任。
有才能、有要求的員工在這個(gè)公司得不到成長(zhǎng)自然會(huì)選擇離職，而留下來的不外乎那些對(duì)自己沒有成長(zhǎng)要求的員工了。
北大陳春花教授指出，“企業(yè)必須從分工走向協(xié)作，從管控走向賦能?！?/span>
為個(gè)體賦能，提供每個(gè)員工成長(zhǎng)空間，是當(dāng)下企業(yè)文化建設(shè)要特別重視的。
無論是以何種形式呈現(xiàn)的企業(yè)文化，最終的目的都是落實(shí)到企業(yè)與員工的雙向成長(zhǎng)之上，除了雙贏之外，沒有正確答案。
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再牛的公司，也做不到人均“任正非”
2021年3月17日，拼多多CEO黃崢宣布辭任董事長(zhǎng)，由陳磊接替其職務(wù)。
5月20日，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴宣布卸任CEO一職，由梁汝波接任。
短短兩個(gè)月，中國(guó)兩位互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的老板接連宣布辭職。
一時(shí)之間，媒體紛紛發(fā)問：“拼多多要何去何從”、“字節(jié)跳動(dòng)能否續(xù)航”……
5月26日，拼多多公布了一季度財(cái)報(bào)：截至5月26日晚8點(diǎn)40分，拼多多股價(jià)盤前上漲6%，一季度營(yíng)收221.7億元，同比增長(zhǎng)239%。
由此可見，成熟的企業(yè)，并不會(huì)因一人的辭職而崩盤，即使這個(gè)人是創(chuàng)始人CEO。
《人生只有一件事》中，金惟純提到，一位相交多年的友人來找金惟純聊天，彼時(shí)朋友已近不惑，經(jīng)歷過幾次創(chuàng)業(yè)失敗后一度萎靡不振，友人詢問：“我想當(dāng)老板，卻覺得自己不像老板?！?/span>
細(xì)細(xì)追問之下，才知道，友人之前和不同不同行業(yè)與不同的合伙人創(chuàng)業(yè)多次。
每次開始都很順利，年年分紅，但后來合伙人一個(gè)個(gè)地離去，只剩下他一個(gè)人收攤。
復(fù)盤創(chuàng)業(yè)過程時(shí)，友人一直重復(fù)強(qiáng)調(diào)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的重視，表示自己是好隊(duì)友，但每次到最后發(fā)現(xiàn)其他人不是好隊(duì)友。
強(qiáng)行讓隊(duì)友像自己一樣優(yōu)秀，是金惟純這位友人多次創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因。
試圖把員工變得像自己一樣優(yōu)秀，是很多老板過度干涉員工工作最常見的表現(xiàn)。
事實(shí)上，強(qiáng)大如華為也無法做到人均任正非，領(lǐng)導(dǎo)者唯一要做的事就是：確定戰(zhàn)略，然后向下授權(quán)。
我們都知道，企業(yè)的管理者一般有4個(gè)層級(jí)：
決策者/老板（制定戰(zhàn)略的人），總監(jiān)（負(fù)責(zé)拆解戰(zhàn)略目標(biāo)的人），中層經(jīng)理（負(fù)責(zé)自己部門工作目標(biāo)的人），主管及基層業(yè)務(wù)（做關(guān)鍵執(zhí)行的人）。
一個(gè)公司想實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要各站其位，各司其職。
人手不足的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以兼顧決策者和總監(jiān)，但不可過多的去干涉基層執(zhí)行的員工。
據(jù)說，從華為成立初至今，任正非幾乎從不直接插手公司的具體業(yè)務(wù)，尤其管人和管錢的事兒，而且隨著華為規(guī)模越來越大，任正非管的事兒越來越少。
當(dāng)下，我們談?wù)摗皥F(tuán)建”，討論其扭曲現(xiàn)象背后的原因，更多是在提形式主義。
然而事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)者和管理層越級(jí)將自己的觀念強(qiáng)制的輸入給員工，也是導(dǎo)致“團(tuán)建”走向“團(tuán)滅”的一大原因。
任正非曾經(jīng)說過：管理的本質(zhì)一直沒有變，而真正拿不走學(xué)不會(huì)又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，只有企業(yè)文化。
今天，拋開專業(yè)技術(shù)不談的話，大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，幾乎都是因?yàn)槠髽I(yè)文化不清晰或企業(yè)文化無法落地。
