優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？
這個(gè)問題很大，涉及到方方面面。
我整理了之前的文章，把有關(guān)管理者的思考，梳理成一個(gè)系列，分享給你，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
我們一個(gè)一個(gè)說。
極限施壓
10月2日，特朗普確認(rèn)感染新冠肺炎，一時(shí)引起軒然大波。
回顧特朗普上任以來，特朗普對(duì)我們是真的非?！安挥押谩?。
加征關(guān)稅、污名化、打壓華為……采取了各種極限施壓的策略。
什么叫極限施壓？
魯迅曾經(jīng)說過類似的策略，大意是，人的性情總是喜歡調(diào)和折中的。
譬如你說，這屋子太暗，須在這里開個(gè)窗，大家一定是不允許的。但是，如果你主張拆掉屋頂，他們就來調(diào)和，愿意開窗了。
這就是極限施壓的談判策略。
在這方面，特朗普用的駕輕就熟。
所以，作為管理者，你可以不應(yīng)用這種策略，但是你不能不了解。
給員工最在乎的東西
低位的安全感，中位的公平感和高位的目標(biāo)感。
這句話是什么意思呢？
就是說，當(dāng)你在做管理的時(shí)候，越低層的員工越在乎的是安全感。
沒有安全感，就是感覺沒辦法保護(hù)自己。
比如感覺自己的崗位不穩(wěn)，有被裁掉的風(fēng)險(xiǎn)。
中位的員工可能已經(jīng)不用擔(dān)心安全感的問題了。
這個(gè)工作不想做了，很快就可以找到新的工作；根本不會(huì)去考慮生存下去的問題，所以中位的人更在乎是公平感。
他們更在乎：憑什么是給他這樣的待遇，而我沒有？
那高位的員工呢？
高位的員工更在乎目標(biāo)感。
什么是目標(biāo)感？
就是這件事兒為什么要這么做？這樣做的原因是什么？這樣做有什么意義？
所以，管理者在面對(duì)不同級(jí)別的員工的時(shí)候，要照顧到的情緒和感覺是不一樣的。
所以，作為管理者，低位員工，你要給安全感；中位員工，你要給公平感；而高位員工，你要給目標(biāo)感。
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只有平庸的人
才總是處于最佳狀態(tài)
這句話什么意思呢？
就是說，一個(gè)人之所以處于最佳狀態(tài)，是覺得他做什么事都很順利，做什么事都很輕松拿手。
但，當(dāng)他開始享受這種狀態(tài)，也就是開始享受這種所謂的最佳狀態(tài)的時(shí)候，那么他就會(huì)停留在這個(gè)地方。
所以，他就會(huì)一直處于這種叫平庸的狀態(tài)。
換句話說，只有平庸的人才處于最佳狀態(tài)。
所以，當(dāng)你感覺到自己處于最佳狀態(tài)的時(shí)候，就說明自己正在流于平庸了。這個(gè)時(shí)候，你該怎么辦？
你必須要想辦法去做一些有挑戰(zhàn)的事情，去經(jīng)歷痛苦，去感受焦慮。
這樣，你才會(huì)再往前走。
所以，記住，只有平庸的人才總是處于最佳狀態(tài)。
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人總是高估自己
68%的老師，認(rèn)為自己的教學(xué)水平位列25%。
這是我看到的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。我覺得，這對(duì)管理者管理下屬，甚至管理自己非常有幫助。
這個(gè)數(shù)據(jù)說明什么呢？
說明，人總是對(duì)自己有過高的判斷。
什么意思？
比如，兩個(gè)人做家務(wù)，你說你做的多，他說他做的多。
把兩個(gè)人說的加在一起，那兩個(gè)人所做的家務(wù)之和通常是超過100%的。
再比如，80%的人都會(huì)覺得自己的智商超過平均水平（中位數(shù)）。
但其實(shí)，這個(gè)世界上有一半人的智商比平均水平（中位數(shù)）要低。
所以，人總是高估自己。
這是一個(gè)常見的現(xiàn)象。
那么，我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)象的目的是什么？
目的是，我們要知道當(dāng)我們評(píng)估自己的時(shí)候，經(jīng)常是高估的；對(duì)別人經(jīng)常是低估。
那怎么辦？
在給自己的評(píng)估結(jié)果上打7折，給別人的評(píng)估上再翻一倍。
這樣，你可能會(huì)獲得一個(gè)更客觀的評(píng)估。
很多事情
是沒有辦法達(dá)成共識(shí)的
是誰出的題這么難？到處都是正確答案。
這句話什么意思？
很多人，覺得，如果題很難，應(yīng)該沒有正確答案才對(duì)啊。
怎么會(huì)到處都是正確答案呢？
因?yàn)?，到處都是正確答案，就說明每個(gè)人都覺得自己給出的答案是正確的。
那這時(shí)，其實(shí)也就沒有什么正確答案了。
所以，這就像我們這個(gè)真實(shí)的世界，我們每位管理者遇到的問題。
員工、客戶、股東，站在每一方角度給出的方案，都是對(duì)的。但是你要怎么抉擇？考慮誰的利益？
這才是真正的難題。
所以這句話，說出了很多管理者的真實(shí)處境。
什么處境？
就是，每個(gè)管理者其實(shí)每天都在管理著一些沒有正確答案的事。
很多事情，是沒有辦法達(dá)成共識(shí)的。有共識(shí)的，有唯一答案的，都是簡單問題。
所以，當(dāng)你面對(duì)一個(gè)很多人給你不同答案的問題時(shí)，不要沮喪，不要覺得大家是在組團(tuán)來玩你的，恰恰說明大家是因?yàn)橄嘈拍氵@個(gè)管理者，希望通過你來達(dá)成共識(shí)。
作為一個(gè)優(yōu)秀管理者，你的價(jià)值，你的責(zé)任就是來處理這種沒有共識(shí)的難題；遇到問題，不斷往前摸索，試錯(cuò)，調(diào)整。
自燃、可燃、阻燃、助燃
自燃、可燃、阻燃是稻盛和夫說過的。
大意是，員工大概分為3種：
1、自燃型員工
他們無需激勵(lì)，自己就可以燃燒，自己就想著要把事情做好。自我驅(qū)動(dòng)、自我燃燒。
2、可燃型員工
自己沒有辦法發(fā)光發(fā)熱，沒有很強(qiáng)的進(jìn)取心，但是在適當(dāng)?shù)募?lì)之下也可以燃燒，需要?jiǎng)e人在后面推他一把。
3、阻燃型員工
完全燃燒不起來，怎么點(diǎn)都點(diǎn)不著。
那管理者應(yīng)該是什么類型呢？助燃型。
什么意思？
就是，作為管理者，你應(yīng)該合理分辨你的員工是什么類型的，然后更多的發(fā)掘自燃型員工，推一把可燃型員工。
這才是你作為管理者的核心能力：把自己當(dāng)做助燃劑，幫助自燃、可燃型這兩類員工燃燒，發(fā)光發(fā)熱。
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人在害怕時(shí)候的勇敢
才是真的勇敢
《權(quán)力的游戲》里有這樣一段對(duì)話：
Bran:“Can a man still be brave if he’s afraid?”
Ned:“That is the only time a man can be brave.”
布蘭：人在恐懼的時(shí)候還能勇敢嗎？
奈德：人唯有恐懼的時(shí)候方能勇敢。
為什么人在害怕時(shí)候的勇敢，才是真的勇敢？
因?yàn)?，害怕是每個(gè)人都有的正常的情緒。
作為管理者，你將面臨各種壓力、遇到各種突發(fā)情況。你會(huì)沮喪、會(huì)失落，甚至?xí)ε隆?/span>
如果在這種害怕的情況下，你還能去戰(zhàn)斗，能夠去解決問題。而不是選擇退縮或者逃避。
這才是一位真正的管理者，這才是真的勇敢。
站在旁觀角度，指點(diǎn)江山，展現(xiàn)出來的勇敢，都不是真正的勇敢。
這就像羅曼羅蘭所說，世上只有一種英雄主義，就是在認(rèn)清生活真相之后依然熱愛生活。
真正成熟的人，看誰都順眼
有的人總是看誰都不順眼，這是極度不成熟的表現(xiàn)。
有的人，總是只跟自己喜歡的人打交道，而跟另外一群人就是玩不來，這是中間成熟的表現(xiàn)。
為什么看別人，會(huì)不順眼？那是因?yàn)樗驹谒约旱囊暯?，去看一件事兒，去看一個(gè)人。
他會(huì)覺得這個(gè)人怎么會(huì)這樣做事，要是我，我肯定不會(huì)這樣做。
但其實(shí)，每個(gè)人的決策都有他的合理性。
那個(gè)人之所以那樣做，很可能他是在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境和苛刻的限制條件下做出的抉擇。
所以，看誰都不順眼是極度不成熟的表現(xiàn)，看一部人不順眼是中間成熟的表現(xiàn)。
那什么樣的人才是真正成熟的？那就是，看誰都順眼的人，才是真正成熟的人。
為什么？
因?yàn)?，這樣的人總是站在對(duì)方的角度，理解對(duì)方的原因，理解對(duì)方的處境。
他們更愿意去理解別人，更愿意站在別人的處境去思考問題。
所以看誰都順眼。
看誰都順眼，就表示認(rèn)同對(duì)方的任何觀點(diǎn)嗎？
不是的。
看順眼并不代表就認(rèn)同，不代表他認(rèn)為對(duì)方就是完全正確的，并不代表“換成是我，也會(huì)這么做”。
他可能一輩子都不會(huì)那么做，但是他知道這是站在對(duì)方的角度后，對(duì)方的選擇，對(duì)方的價(jià)值觀，對(duì)方的邏輯。
所以，如果一個(gè)真正成熟的管理者看誰都順眼，也就意味著說，他承認(rèn)并且接受真正的多樣性。
菲茨杰拉德，有一句名言，
“一個(gè)人同時(shí)保有兩種相反的觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標(biāo)志?！?/span>
這才是一位優(yōu)秀管理者應(yīng)該具有的素質(zhì)。
