華為人力資源管理的邏輯框架，可以概括為“1核心3價值”，“1核心”是以奮斗者為本，“3價值”是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。

　　依據(jù)價值評價的結(jié)果，給予合理的回報，就是價值分配。對于員工從招聘到離職，從在公司內(nèi)部跨部門橫向流動到晉升，華為有一整套人力資源政策。價值評價的核心是公正性，其關(guān)鍵是評價標(biāo)準(zhǔn)及評價程序的公正性。

　　01

　　價值創(chuàng)造

　　在價值創(chuàng)造方面，華為的理念是高增長、高壓力。一些中小企業(yè)，有10%～20%的增長，它們就很滿意了。但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。

　　在價值創(chuàng)造中，常見的誤區(qū)是根據(jù)內(nèi)部的資源能力和條件制定目標(biāo)，而不是根據(jù)外部的市場和機(jī)會制定目標(biāo)。華為曾制定了一個目標(biāo)：2020年做到1300億美元（接近萬億元人民幣）。其實這個目標(biāo)多多少少是拍腦袋拍出來的，體現(xiàn)的是企業(yè)家的追求，當(dāng)然前提是市場有這么大容量。企業(yè)家“拍完”目標(biāo)以后，整個企業(yè)全力以赴驅(qū)動這個目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　公司總體目標(biāo)制定出來之后會出現(xiàn)這樣的情況：下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。一般來說，面對目標(biāo)，大家開始都會說“這是不可能完成的任務(wù)”。實際情況是，到年底這些目標(biāo)全部實現(xiàn)了。俗話說“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，但前提是有科學(xué)的方法去實現(xiàn)，華為對這些“科學(xué)的方法”做了大量的投資。所以，企業(yè)家要有雄心，勇于揭開目標(biāo)的“蓋子”。

　　從這個理解來說，目標(biāo)管理的機(jī)制就是一種“自己給自己下套”的機(jī)制，并非目標(biāo)分解。在華為，老板只關(guān)心自己的目標(biāo)，下屬的目標(biāo)如果不支持老板的目標(biāo)，就會被打回去重寫。在華為，目標(biāo)是自己定的，叫作目標(biāo)解碼，不叫目標(biāo)分解。解碼是由下到上，這樣總體目標(biāo)就是大家目標(biāo)的總和。所有企業(yè)能力都是逼出來的，要用高目標(biāo)倒逼企業(yè)內(nèi)部的能力，這樣的企業(yè)管理才有效。蛋糕做大了，價值就創(chuàng)造出來了。

　　價值創(chuàng)造有兩大要素：一個是勞動，另一個是資本。要么資本雇用勞動，要么勞動雇用資本，誰雇用誰都是手段，更強(qiáng)的一方是雇用方，雙方共同的目的就是把蛋糕做大。價值創(chuàng)造者分為三類：第一類價值創(chuàng)造者是勞動者；第二類價值創(chuàng)造者是知識貢獻(xiàn)者，比如通過工藝改進(jìn)降低成本10元錢的人，就是知識貢獻(xiàn)者；第三類價值創(chuàng)造者是企業(yè)家。企業(yè)家和常人不一樣的地方，就是追求不確定性，因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風(fēng)險，企業(yè)家的工作就是管理風(fēng)險，從而獲得高額利潤。企業(yè)家能看到將來的機(jī)會，并指揮團(tuán)隊往那個地方發(fā)力。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，還會同時布局市場和能力，當(dāng)市場和能力能夠跟機(jī)會匹配時，機(jī)會和能力相遇，就是所謂抓住了機(jī)遇。

　　02

　　價值評價

　　華為集體進(jìn)行價值評價，這就避免了個人說了算。個人權(quán)力過大，權(quán)力就會跟著個人跑，而不是跟著公司跑。集體價值評價的不足之處在于，效率會受到影響，會牽扯主管的很多時間和精力。華為在這方面也在不斷完善，但是一個基本的標(biāo)準(zhǔn)—責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是一直沒變的。

　　好的價值評價有一個特點：是評價結(jié)果，而不是評價過程；是評價價值創(chuàng)造，而不是評價價值消耗。舉個例子來說，前段時間新聞里曝出某個城市有個很奇怪的現(xiàn)象，下傾盆大雨的時候，灑水車還在給花草樹木澆水。為什么會這樣呢？背后的邏輯可能是：灑水工人的考核指標(biāo)是灑水次數(shù)、出勤次數(shù)。這樣的話，無論下雨刮風(fēng)，灑水工人只要出勤就能拿到獎金。之所以出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象，本質(zhì)上就是因為只考核過程。正確的方式是考核結(jié)果，即花草樹木存活了就可以了，下雨天不用灑水，天晴時多灑水。

　　結(jié)果是用來考核的，過程是用來糾偏的，結(jié)果反映了價值創(chuàng)造，過程是價值消耗。只考核過程不考核結(jié)果，就是鼓勵員工多花錢。很多企業(yè)里面有各種各樣的指標(biāo)，其實大多考核的是價值消耗，比如“培養(yǎng)了多少人”“舉辦了多少場培訓(xùn)”，這是典型的價值消耗。華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢后才有錢分，花錢是為了掙更多的錢。

　　依此類推，客戶滿意度是過程指標(biāo)，訂單和回款才是結(jié)果指標(biāo)。僅僅讓客戶滿意，沒有訂單，沒有回款，這就是消耗。質(zhì)量也不是結(jié)果指標(biāo)。華為早年出現(xiàn)很多問題，就是因為考核指標(biāo)不清晰。比如對于企業(yè)的客服中心，受理了多少問題、處理了多少問題，這些都是過程指標(biāo)?？头行膽?yīng)該考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務(wù)，這才是價值創(chuàng)造，其他都是手段和過程，不是結(jié)果和目的。正確的考核才會帶來價值增量，不然毫無意義。企業(yè)考核完成率也是錯誤的，比如一個人創(chuàng)造了1000萬元的利潤，完成率100%，另一個人創(chuàng)造了2000萬元的利潤，完成率50%，因此就說前一個人的貢獻(xiàn)大。其實創(chuàng)造了2000萬元利潤的那個人的貢獻(xiàn)更大，雖然目標(biāo)完成率只有50%，也許這是因為他年初目標(biāo)定得太高了。所以，企業(yè)在考核時應(yīng)該注意盡量考核絕對值，少考慮相對值，回歸到正確的價值評價上。

　　價值評價的起點是部門的價值定位，就是部門成立的初衷，即它在價值鏈里面對什么負(fù)責(zé)。找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來說，市場部相當(dāng)于足球場上的前鋒，對總體銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，它是一個機(jī)會中心，從財富的角度來講就是收入中心，必須源源不斷地給公司創(chuàng)造收入。

　　研發(fā)部門相當(dāng)于創(chuàng)新中心，要源源不斷地給前線提供新產(chǎn)品，老產(chǎn)品交給生產(chǎn)部門。研發(fā)部門要創(chuàng)造新的收入來源，所以考核的就是新產(chǎn)品的收入。

　　售后服務(wù)部門相當(dāng)于成本中心，也就是花錢的部門。成本中心的定位是保證前線及時到貨，所以用到貨率來考核，獎金主要來自成本的下降。華為供應(yīng)鏈有一個很重要的指標(biāo)—萬元發(fā)貨成本率，如果這個指標(biāo)沒有下降，說明沒有增量價值創(chuàng)造出來。

　　職能部門的定位是效能中心，業(yè)務(wù)單元給效能中心交費，效能中心給公司打造一個好的平臺，讓業(yè)務(wù)能力能夠提升，這就是效能中心的價值。后臺所有職能部門的考核，都要看是否對前線有支持、有幫助。很多企業(yè)犯這樣的錯誤：后臺職能部門的考核與前線沒有關(guān)系，聞不到前線硝煙的味道。很多部門沒有體現(xiàn)出與前線的關(guān)系，原因很多，比如很多企業(yè)畫組織結(jié)構(gòu)圖時，先畫董事長，再畫總裁、總監(jiān)，畫到最后，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。華為畫組織結(jié)構(gòu)圖時，先畫客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現(xiàn)了“三不管地帶”，有問題無法解決，就由職能部門補(bǔ)齊相應(yīng)功能，這就是后臺職能部門的價值。在這個原則下建立起來的組織，就是流程型組織。

　　職能部門的核心價值是資源開發(fā)，保證資源增值。比如人力資源部門的核心原則，就是實現(xiàn)組織不養(yǎng)閑人，將合適的人放到合適的崗位。對于能力強(qiáng)的人，要讓他擔(dān)當(dāng)重任，否則就是人力資源的浪費，人力資源部門負(fù)責(zé)消滅這些浪費。

　　從企業(yè)的價值觀到流程型組織的建立方式，就決定了各個部門的職能，也就能推導(dǎo)出不同職能的考核方式。當(dāng)然，考核也要結(jié)合其他管理方式，這樣才能最大化地做到讓“組織充滿活力”。

　　03

　　價值分配

　　形象地說，價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果油門踩下去車沒有加速，就說明價值分配出問題了。在華為，價值分配導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不圍繞“沖鋒導(dǎo)向”的價值分配，一定是錯誤的。比如，可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說“今年是因為天氣太熱導(dǎo)致銷量井噴，所以不能按照年初制訂的獎金計劃發(fā)獎金”，企業(yè)要平衡一下。如果這樣做，企業(yè)就沒有活力了。企業(yè)家要尊重這些不確定性，不能無視偶然性。

　　常見的價值分配錯誤有以下三種。

　　第一種是按工齡分配，工齡越長的人享受的待遇越好，其實工齡長的人在后期對企業(yè)的貢獻(xiàn)是遞減的，華為沒有工齡工資。華為有個退休政策，年齡達(dá)到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。后來華為又出一個補(bǔ)充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對這些員工多年貢獻(xiàn)的肯定，同時也能把更多的機(jī)會和崗位讓出來，給年輕人提供更多空間。

　　第二種是按學(xué)歷、認(rèn)知水平分配。學(xué)歷只是個人學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)，并不必然地給企業(yè)帶來價值。

　　第三種是工資普調(diào)。

　　華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車頭加滿油”，能干的人肯定能升職加薪，而且加薪非?？?，這是華為的特征。華為創(chuàng)造了一種長期艱苦奮斗的文化，能夠沖鋒。大家很辛苦，但是結(jié)果是好的。不想過程辛苦，又想要好的結(jié)果，如果這種想法在企業(yè)實現(xiàn)了，說明這家企業(yè)出了很大的問題，人才肯定會離開。“過程很舒服，結(jié)果不舒服”與“過程很辛苦，結(jié)果很舒服”，很多人還是會選后者，因為不管怎么說，后面的情況還能讓人賺不少錢。所以，價值分配要導(dǎo)向做大蛋糕、創(chuàng)造價值。