不論是個(gè)體成長也好，還是管理者管理員工也罷，心累是人們成長變化中的一個(gè)常態(tài)。之所以心累，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人接收不到“好聲音”，這時(shí)內(nèi)心就會(huì)不舒服?！昂寐曇簟眮碜苑e極正向的反饋。能提供積極正向的反饋是一種讓自己和別人都舒服的重要能力。
當(dāng)員工持續(xù)不斷地做一件工作時(shí)，如果遲遲聽不到“舒服的聲音”，他的內(nèi)心就會(huì)覺得自己目前所從事的工作沒有意義，職業(yè)倦怠感也會(huì)隨之而來。
可以說，管理者的反饋能力是管理工作中非常重要的一環(huán)。
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關(guān)于反饋的普遍誤解
關(guān)于反饋，有一個(gè)普遍誤解，即反饋只會(huì)給接受反饋的人帶來壓力。
我們能夠?qū)邮芊答佌叩南敕ǜ型硎?，比如，處于?yán)格審查之下是什么感覺，過去犯的錯(cuò)被重提又是什么感覺。然而，當(dāng)研究人員評(píng)估各方感受到的壓力時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，提供反饋的管理者的壓力水平明顯比接受反饋的員工更高。
給予反饋不比研究火箭，其實(shí)它更難些。一項(xiàng)美國的研究發(fā)現(xiàn)，大約有37%的經(jīng)理承認(rèn)，在給員工批評(píng)性反饋的時(shí)候會(huì)有心理負(fù)擔(dān)。
很多經(jīng)理甚至認(rèn)為這個(gè)比例被嚴(yán)重低估。面對(duì)面給予批評(píng)性反饋是讓人很為難的一件事，21%的管理者承認(rèn)他們完全避免給員工提供負(fù)面反饋。
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管理者疏于提供反饋的兩大原因
管理者疏于提供反饋有兩個(gè)原因：一是反饋會(huì)帶來更多的麻煩和壓力；二是反饋并不總能發(fā)揮作用，還可能適得其反。
和10年前相比，提供反饋在當(dāng)下似乎更容易了。如今我們隨時(shí)隨地都會(huì)提供反饋。我們給喜愛的餐廳好評(píng)，給體驗(yàn)糟糕的酒店差評(píng)，客服職位基本都要求用戶通過按鈕進(jìn)行評(píng)價(jià)：滿意請(qǐng)按1，不滿意請(qǐng)按2。盡管在公共場合，我們做了太多反饋，但是當(dāng)管理者需要對(duì)員工反饋時(shí)，還是會(huì)覺得不知所措。因?yàn)檫@種反饋是針對(duì)個(gè)人的。
在就餐后給廚師評(píng)價(jià)會(huì)容易得多，因?yàn)槟愀静徽J(rèn)識(shí)他們，只是單純地對(duì)他們的工作做出評(píng)價(jià)。但你對(duì)和你共事的下屬卻了如指掌，是你雇的他，你知道他有一個(gè)即將大學(xué)畢業(yè)的女兒，你還知道他個(gè)性脆弱，經(jīng)不起打擊，所以你會(huì)很為難，不知道該如何反饋他的表現(xiàn)。
此外，大多數(shù)管理人員都沒有接受過正式培訓(xùn)，如果對(duì)方情緒不佳，他們就不確定該從哪里給予反饋或以什么方式來反饋，還會(huì)擔(dān)心提供的反饋沒準(zhǔn)兒會(huì)帶來適得其反的效果。
如果你跟張三說要有戰(zhàn)略眼光，又告誡李四說話做事要干脆利索，那么你很可能會(huì)疏遠(yuǎn)這兩位平時(shí)你非常倚重的同事。
沒有管理者愿意把事情搞砸，所以大多數(shù)人寧愿什么都不說，以免說錯(cuò)話。但是值得一提的是，反饋可以起到杠桿作用，你可以通過反饋把普通員工變成優(yōu)秀員工，把明星員工變成超級(jí)明星員工。
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有效反饋的六大原則
那么，管理者應(yīng)該如何向下反饋，他們需要一種萬無一失的方法，不會(huì)導(dǎo)致大批員工辭職并且不需要很高的情商。通常，有效的反饋需要遵循六大原則。
原則1：區(qū)分三種反饋模式，
搞清楚員工需要什么反饋
反饋分為三類：欣賞、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。
欣賞性反饋，就是我們大部分人認(rèn)為的積極反饋，也可以理解為表揚(yáng)、認(rèn)可。當(dāng)你向員工表達(dá)欣賞時(shí)，就代表你認(rèn)可他們的行為、努力和個(gè)人品質(zhì)，認(rèn)為他們所做的能給工作和團(tuán)隊(duì)帶來益處。表面上，欣賞是對(duì)一種行為的強(qiáng)化。當(dāng)你告訴下屬“上次電話會(huì)議你表現(xiàn)得很棒”，那么她以后還會(huì)這樣表現(xiàn)。從更深的層面來看，欣賞代表著一段關(guān)系的建立。
指導(dǎo)性反饋，則旨在幫助他人適應(yīng)、轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)和成長。簡單地說，指導(dǎo)就是建議。有些管理者常常不愿意指導(dǎo)員工，因?yàn)檫@聽起來工作量太大了。但指導(dǎo)其實(shí)很簡單，只要在重要會(huì)議、員工做出了較大的貢獻(xiàn)，或者發(fā)生了里程碑式的事件后，提上兩三個(gè)有益的問題即可。首先需要意識(shí)到的一點(diǎn)是，指導(dǎo)不應(yīng)該只針對(duì)你喜歡的員工，你需要對(duì)所有員工一視同仁，這一點(diǎn)很重要。
評(píng)價(jià)性反饋，是一種能讓對(duì)方知道自己現(xiàn)狀的反饋形式，可以是排名、評(píng)級(jí)或同行間的比較。比如當(dāng)下屬問：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大約每三天就能搞定一位新客戶，這已經(jīng)不錯(cuò)了，但是團(tuán)隊(duì)中還有人可以每天搞定三位客戶?！蹦氵@么說，就是在做評(píng)價(jià)。當(dāng)員工跟你說“我想得到一些反饋”，要先弄清楚她在尋求什么樣的反饋。你可以說：“我很樂意與你交談。那么哪種反饋現(xiàn)在對(duì)你最有用？”
通常有三種類型的反饋可供選擇：
1）你在工作中哪方面的表現(xiàn)是我最欣賞的；
2）你是否想從我這里得到一些指導(dǎo)；
3）你是否需要我?guī)椭阏覝?zhǔn)定位。
這三點(diǎn)都很重要，但現(xiàn)在哪一點(diǎn)對(duì)你最有幫助呢？如果他不知道自己想要什么樣的反饋，那么，你可以先從表達(dá)欣賞開始。
金·斯科特建議：當(dāng)你剛開始與他人共事的時(shí)候，在前30天應(yīng)該把重點(diǎn)放在贊揚(yáng)上，而不要去考慮其他類型的反饋。把注意力放在你欣賞的那些表現(xiàn)上，認(rèn)可別人的長處，建立起彼此間的關(guān)系，這樣的話，就更容易在今后的共事接納你的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。
原則2：與人并肩，而非問題
管理者在進(jìn)行反饋談話時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)三種錯(cuò)誤的心態(tài)。
1）“提前打草稿”的心態(tài)
最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤心態(tài)就是“提前打草稿”的心態(tài)。提前打好草稿會(huì)讓你更注重表達(dá)，而忽略了傾聽。你的注意力集中在對(duì)問題的構(gòu)思上，更甚于在你面前的這個(gè)人。
2）“解決問題”的心態(tài)
你需要解決的是問題，而不是引起問題的員工。當(dāng)要向某人提出問題時(shí)，管理者傾向于悄悄地靠近問題。
員工會(huì)突然覺得自己是在孤軍奮戰(zhàn)。他們能看得出來你沒有站在他們這一邊，他們不會(huì)覺得“老板站在問題的角度上”，而是覺得“老板沒有問我怎么看這件事”，或者“他不關(guān)心我”。
當(dāng)我讓人們描述一下在工作中最令他們沮喪的反饋經(jīng)歷時(shí)，他們的故事里常常就有這么一個(gè)眼里只有問題的管理者。
3）“他有點(diǎn)……”的心態(tài)
這是第三種有問題的心態(tài)，即你認(rèn)為員工無法改變或不愿做出改變。
如果你想的是“他就這樣”而不是“他做了什么”，就說明你陷入了這種心態(tài)。這種心態(tài)會(huì)破壞反饋的效果。因?yàn)樵谀愕膬?nèi)心深處會(huì)一直認(rèn)為，無論員工做什么，這個(gè)問題都會(huì)始終伴隨著他。
實(shí)際上，這種行為非常普遍，心理學(xué)家將其稱為“基本歸因錯(cuò)誤”。當(dāng)解釋別人的不良行為時(shí)，我們將其歸咎于該人的固有品質(zhì)；但是，當(dāng)解釋自己的不良行為時(shí)，則會(huì)將其歸咎于特定情況。
管理者在與員工交流時(shí)應(yīng)該抱持成長型心態(tài)，你要相信他們的優(yōu)勢是可以隨著時(shí)間的推移得到發(fā)展和培養(yǎng)的。對(duì)員工來說，從具有成長型心態(tài)的管理者那里得到的反饋?zhàn)屗麄兏芄奈琛?/span>
原則3：大聲說出你的善意
第三個(gè)重要原則是：明確表達(dá)出善意，你的反饋才易于被人接受。
如果你要給人提供指導(dǎo)或評(píng)價(jià)，可他卻不想聽你的，你就得找機(jī)會(huì)跟他說：“我是真心希望你好?！辈灰J(rèn)為這句話太過直白，也不要認(rèn)為你前段時(shí)間說過類似的話就不必再說了，這句話說多少遍都不嫌多。
你需要在傳達(dá)壞消息的同時(shí)表達(dá)出善意。在告訴別人“你寫的文件不夠?qū)I(yè)”之前，你首先要傳達(dá)的是“我支持你”。管理者在工作中經(jīng)常得給人帶來些“壞消息”，通常情況下，帶來壞消息的人不如帶來好消息的人受歡迎，但是帶來壞消息的同時(shí)充分表達(dá)善意，可以大大減少人們的不快。所以當(dāng)你給出不討喜的反饋時(shí)，只要你的善意很明確、符合他人的心理預(yù)期，你就很容易傳達(dá)。
原則4：把傾聽當(dāng)作工作中重要的一部分
向別人提供反饋的時(shí)候，不見得一定要多說，最好的方法之一其實(shí)是認(rèn)真傾聽。如果你想讓別人聽進(jìn)去你的反饋，就得先聽他們說完。做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易。
作為管理者，要想耐心傾聽更是難上加難，不僅因?yàn)橛幸淮蠖咽虑樽屇惴稚?，還因?yàn)榉答仌r(shí)要求的傾聽方式可能與你擅長的傾聽方式不太一樣。大部分管理者更善于批判型傾聽，發(fā)現(xiàn)別人邏輯上的錯(cuò)誤或者矛盾之處。但是批判型傾聽在多數(shù)反饋談話中都沒什么用。
管理者需要的是“關(guān)系型傾聽”。關(guān)系型傾聽指的是你站在對(duì)方的角度，理解對(duì)方的處境，是一種換位思考。要做到關(guān)系型傾聽，你首先要理解對(duì)方的情緒、經(jīng)歷和他正在憂慮些什么。
研究人員發(fā)現(xiàn)，關(guān)系型傾聽給人以希望，可以減少人們承受的壓力，也能讓人覺得，你是和他們?cè)谝黄鸬?，這會(huì)讓他們更愿意接受你的指導(dǎo)。這種類型的傾聽還能改善員工對(duì)你的看法，他們會(huì)認(rèn)為你非常善于提供反饋。模式已經(jīng)很清楚了：傾聽我，你的反饋就是成功的；忽略我，我也無所謂。
原則5：將威脅最小化
很顯然，夾槍帶棒的指導(dǎo)是無效的。當(dāng)人們感到威脅時(shí)，他們的大腦就會(huì)進(jìn)入封閉狀態(tài)。其實(shí)，并不完全是封閉的，他們?nèi)匀辉诩?xì)致入微地觀察周圍環(huán)境，比如你穿什么、坐在哪里，以及你緊張時(shí)過多的肢體動(dòng)作，但是你一直期待的有意義的學(xué)習(xí)卻偃旗息鼓。
有壓力的反饋對(duì)話會(huì)在兩個(gè)關(guān)鍵方面損害認(rèn)知能力。首先，在神經(jīng)化學(xué)層面上，對(duì)方正在產(chǎn)生一種皮質(zhì)醇，這種皮質(zhì)醇會(huì)損害他們的記憶。處于壓力下的人很難記住那些在他們沒有壓力時(shí)很容易想到的細(xì)節(jié)，并且他們不僅僅對(duì)上個(gè)月發(fā)生的事情一無所知，當(dāng)有壓力時(shí)，人們更容易忘記昨天發(fā)生的事情。
有壓力的反饋對(duì)話還會(huì)損害“認(rèn)知靈活性”，認(rèn)知靈活性是指在不同概念之間來回轉(zhuǎn)換的能力。如果我的認(rèn)知靈活性較高，就會(huì)先分析出問題的一種解決方案，然后再分析出第二種方案，通過靈活地比較兩種解決方案可能產(chǎn)生的結(jié)果，我甚至能想出第三種方案。然而，如果認(rèn)知靈活性較低，盡管我可以成功地深入思考出問題的一種解決方案，但當(dāng)我試圖轉(zhuǎn)換到另一種解決方案時(shí)，我卻無法深入思考。
如果管理者的反饋對(duì)員工產(chǎn)生了脅迫感，他的認(rèn)知靈活性就會(huì)受到影響，就更難在心理上接受嘗試新的解決方案。如果你想讓他跳出思維定式，那么就要降低他的威脅感。
SCARF模型非常有用，可用于減少指導(dǎo)過程中讓對(duì)方產(chǎn)生的脅迫感。此模型是由神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究院的戴維·羅克及其同事開發(fā)。SCARF取自五個(gè)單詞的首字母，分別代表地位感（status），確定感（certainty），自主性（autonomy），關(guān)系（relatedness）和公平感（fairness）。
地位感是指與同齡人相比你自己的重要程度。確定感是你對(duì)未來走向的了解程度。自主性是你對(duì)現(xiàn)在和將來所發(fā)生事件的掌控感。關(guān)系是無論你把同事視為朋友還是敵人，都要與周圍建立的聯(lián)系和形成的安全感。公平感是你在和他人互動(dòng)時(shí)所秉持的公正、無偏頗的態(tài)度。
SCARF模型背后的基本邏輯是，當(dāng)這五個(gè)維度中的任何一個(gè)維度受到挑戰(zhàn)或被削弱時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生脅迫感；而當(dāng)這五個(gè)維度中的任意一個(gè)維度被感知時(shí)，人們就會(huì)有收獲感。
如果你為了不讓員工產(chǎn)生脅迫感而避免對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)，那么你可以嘗試至少一種方法來提升對(duì)方的地位感、確定感、自主性、關(guān)系或公平感，并且盡早在反饋對(duì)話中進(jìn)行嘗試。你可以這么想：讓對(duì)方感知到SCARF模型中的每個(gè)維度，這樣他們就能準(zhǔn)備好面對(duì)任何問題了。
原則6：把你的觀察與你的構(gòu)想?yún)^(qū)分開來
我們對(duì)一個(gè)人越失望，就越有可能把人往壞處想。在反饋談話中，一個(gè)最具破壞性的錯(cuò)誤就是，無意識(shí)地將你所觀察到的東西帶入你的構(gòu)想中。
比如你讓員工做完計(jì)算后把數(shù)據(jù)發(fā)給你，并且給你解釋數(shù)據(jù)，但他已經(jīng)連續(xù)兩次沒有按時(shí)完成任務(wù)，以下幾點(diǎn)是你的觀察：
1）你們事先討論過任務(wù)截止日期；
2）每次截止日期到來時(shí)，他都會(huì)發(fā)一封電子郵件解釋他正在做，而不是提交完成的文件；
3）第一次時(shí)，你什么也沒說，期望他很快就會(huì)把數(shù)據(jù)給你。
當(dāng)他第二次沒能按時(shí)完成任務(wù)時(shí)，你把他叫來，你猜想他拖延是因?yàn)樗簧瞄L數(shù)據(jù)處理，所以你提出：“如果你需要有人幫你分析，我們可以在團(tuán)隊(duì)中找人指導(dǎo)你使用Excel?！蹦阌X得自己仁至義盡，卻沒想到員工很抵觸。你很納悶這段對(duì)話為何會(huì)變得如此糟糕，你不過是想幫幫他而已。其實(shí)問題在于，你把你所觀察到的事實(shí)帶入了你構(gòu)想的故事。
你觀察到的事實(shí)是他兩次沒能按時(shí)完成任務(wù)，你的構(gòu)想是他沒能按時(shí)完成任務(wù)的原因是什么。你可能不認(rèn)為這是什么構(gòu)想，但只要你對(duì)原因做了猜測，你就是在編織你的構(gòu)想?！蛾P(guān)鍵對(duì)話》書中提出了一個(gè)觀點(diǎn)：我們總是一下就從觀察跳到構(gòu)想。你的構(gòu)想講述的是某人行為背后的“為什么”——為什么他們做了或沒有做某件事。假如腦海里的構(gòu)想看似合理，你就會(huì)把它作為故事的原點(diǎn)，用事例加以說明。
這并不表示你是一個(gè)糟糕的管理者，這不過是人的本能而已。按照神經(jīng)科學(xué)家提出的理論，講故事是人的天性，也是左腦的基本功能之一。但不管你的構(gòu)想有多精彩，在告知?jiǎng)e人表現(xiàn)不佳時(shí)，你都需要克服講故事的沖動(dòng)。一旦他們認(rèn)為你的評(píng)價(jià)不公正，那問題就大了。在關(guān)于負(fù)面評(píng)價(jià)的談話中，公平至關(guān)重要。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們認(rèn)為反饋是公平公正的時(shí)候，對(duì)負(fù)面評(píng)價(jià)的反應(yīng)更加積極，也更容易接受。
如果你只堅(jiān)持自己觀察到的，那么在別人看來會(huì)更公平公正，也更容易讓雙方都能建設(shè)性地關(guān)注你們共同關(guān)心的問題并找到解決問題的方法。
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結(jié)語
你聽說過，著名的“反饋效應(yīng)”實(shí)驗(yàn)嗎？
心理學(xué)家做過把班級(jí)里的學(xué)生分為三個(gè)小組，這三組學(xué)生每天學(xué)習(xí)后會(huì)得到老師不同的反饋：第一組學(xué)生每天都能得到老師的反饋，第二組學(xué)生每周得到反饋，第三組得不到任何反饋。
經(jīng)過8周測試，將第一組和第三組的反饋方式互換，第二組沒有變動(dòng)。8周后，實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，第二組成績保持穩(wěn)步增長，第一組的成績有所下降，第三組的成績則大幅度提升。
這就是著名的“反饋效應(yīng)”實(shí)驗(yàn)。從這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果我們能看出，老師的反饋評(píng)語會(huì)顯著影響學(xué)生的學(xué)習(xí)效果，且及時(shí)反饋遠(yuǎn)比延時(shí)反饋起到的效果大。
管理企業(yè)就如同老師教學(xué)生一樣，聰明的管理者可以通過好的反饋把普通員工變成優(yōu)秀員工，把明星員工變成超級(jí)明星員工。
