授權絕對不是出于領導者的一時興起,也并不是因為需要完成某項特定任務。事實上,在當今社會的管理理論與實踐過程中,我們見多了授權不當造成失敗的案例,也看到了很多經過授權而促使團隊工作更加高效的經典案例。作為管理者,在帶領團隊的過程中,我們不可能做到事事都管,所以此時唯獨“授權”才是解決問題的關鍵。

　　那么在授權的過程中。究竟要考慮哪些原則性同題呢?

　　第一,有目的地授權。授權絕對不是“撒手不管”,也不是不分青紅皂白、亂無目的地進行授權。通過授權,領導者要達到什么樣的目的,這是我們要提前想清楚的事情。授權并不是一種目的,而是一種管理手段。

　　第二,因事給人、視能授權。授權絕對不能大意,因為權力代表的不僅僅是責任,對被授權人來講可能是一種滿足感,而對旁人來講

　　可能是一種“榜樣”。別人會將被授權人當榜樣,這種榜樣的力量是無窮大的。如果不謹慎擇人授權,那結果也是可怕的。

　　就以1995年2月27日來講,想必這一天對銀行業(yè)是有很大影響的。這一天,在世界上有著233年歷史的巴林銀行徹底垮臺了。要知道這家銀行擁有四萬多名員工,下屬集團都有四個,全球各地分布著無數巴林銀行的分支機構,如此規(guī)模巨大的銀行怎么可能會垮臺呢?

　　這要歸咎于一個人—李森。此人曾經是巴林銀行最優(yōu)秀的交易員之一,當時28歲的李森就成了巴林銀行新加坡支行的經理,他曾經通過一個人的能力創(chuàng)造了超過整個銀行其他人業(yè)績總和的財富。

　　巴林銀行為了彰顯對李森的重視,董事會決定采取一項授權,給予李森先斬后奏的權力?？砂土帚y行的董事們沒有想到,正是這一草率的授權,使得巴林銀行走上了毀滅的道路。

　　1994年,李森認為日本股市開始上揚,他沒有經過批準就進行套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區(qū)的交易市場的差價獲利。這一決定如果是其他員工的行為,估計早已經會被集團進行審查,可且有授權的李森是可以先斬后奏的。之后,李森在購進價值七十億美元的日本股票指數期貨后,又做起了高達200億美元的空頭交易,這就相當于將整個巴林銀行都壓在了日經指數上,這樣做的風險可想而知。不幸的事情最終還是發(fā)生了,日經指數并沒有向李森預測的方向發(fā)展,最終,巴林銀行因為李森的錯誤決策損失慘重,雖然英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施,但是都沒能挽救這家歷史悠久的銀行。

　　通過巴林銀行的案例,不難看到授權絕對不能大意,不能隨便授權他人。對于被授權人的能力,要做綜合考評,不能簡單因為某項業(yè)績而進行特殊授權。

　　第三,無交叉授權。授權過程中最忌憚的就是交叉授權,一項權力如果授權給兩個不同的人,那么這兩個人就可能會因為權力而產生爭執(zhí),從而影響團隊的整體工作方向。上海一家醫(yī)療企業(yè)貿易公司，為了新設備開拓當地市場,分別授權給了兩個銷售代表,最終的結局是兩個銷售代表為了個人業(yè)績提升,隨便讓利給客戶,導致新產品市場價格體系的混亂。

　　被譽為世界第一CEO的美國GE公司原總裁韋爾奇認為,企業(yè)領導者要將時間花費在有意義的工作上。曾經有人對他說一周會工作90小時以上,韋爾奇便要求對方寫下20件一周要做的事情,他發(fā)現在這20件事情中,至少有10項工作是沒有意義的或者是可以讓別人代勞的,他強調領導者的工作完全可以通過授權進行分配。

　　適度授權恐怕是所有管理者都難以掌握的,所謂適度就是不能過分授權,不要為了自己“省心省力”而進行過分授權。同樣,授權也不能過分管控,權力下放之后,就不要擔心用權不當,否則就達不到授權的意義。