作為公司的人力資源經(jīng)理，亞歷克斯的職責(zé)應(yīng)該是執(zhí)行人力資源總監(jiān)富蘭克林制定的人力資源管理戰(zhàn)略。告訴你按照這個(gè)策略，Alex的任務(wù)是“先補(bǔ)充人員，再考慮增加其他業(yè)務(wù)模塊的投入”。但Alex單純認(rèn)為HR不應(yīng)該只做好招聘工作，而忽略了培訓(xùn)、績(jī)效考核等其他模板的工作。
顯然，這是對(duì)管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優(yōu)先事項(xiàng)。
人力資源管理的最高境界是成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。因?yàn)槿肆Y源管理作為企業(yè)的重要組成部分，肩負(fù)著把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、整合企業(yè)發(fā)展所需資源、建立適合業(yè)務(wù)的組織、建立高效團(tuán)隊(duì)等核心任務(wù)。、
作為企業(yè)發(fā)展的必然，人力資源管理更多的是負(fù)責(zé)在企業(yè)的某個(gè)層面提供支持。然而，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，人力資源的作用和效果也是不同的。同樣，由于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，人力資源的地位和作用也會(huì)有很大的不同。
以亞歷克斯在強(qiáng)明電子設(shè)備公司的職業(yè)經(jīng)歷為例。強(qiáng)明電子是民營(yíng)家族企業(yè)，老板在用人方面自然具有典型的家族企業(yè)特征：所有涉及金融、核心技術(shù)的崗位都由親戚擔(dān)任。從這一點(diǎn)可以看出，強(qiáng)明電子還沒(méi)有發(fā)展到充分實(shí)施系統(tǒng)化人力資源管理的基礎(chǔ)和條件。因此，Alex試圖在公司內(nèi)部構(gòu)建全面的人力資源管理專業(yè)體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，人力資源管理體系從不規(guī)范到規(guī)范的過(guò)程往往取決于老板的喜好。
亞歷克斯的錯(cuò)誤是，試圖用他的說(shuō)教來(lái)影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認(rèn)為強(qiáng)明電子已經(jīng)到了根據(jù)企業(yè)發(fā)展和未來(lái)戰(zhàn)略需要建立專業(yè)人力資源管理體系的地步，想要推廣這種理念，也應(yīng)該采取更為圓潤(rùn)的方法，比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關(guān)的講座或論壇，讓老板接受前沿的人力資源管理知識(shí)，慢慢向老板灌輸專業(yè)人力資源管理的重要性。
如果強(qiáng)明電子的發(fā)展現(xiàn)狀仍然是生存第一，還沒(méi)有發(fā)展到有足夠的空間建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的人力資源管理的階段，那么艾力克斯應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需求，一個(gè)模塊一個(gè)模塊地推動(dòng)強(qiáng)明電子人力資源管理的發(fā)展，而不是為了實(shí)現(xiàn)教科書(shū)規(guī)定的“科學(xué)的人力資源管理體系”而努力實(shí)踐。從案例來(lái)看，強(qiáng)明電子的老板缺乏人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，對(duì)培訓(xùn)的效果一無(wú)所知，對(duì)薪酬管理的作用也沒(méi)有專業(yè)知識(shí)。在這種情況下，如果你想說(shuō)服老板，實(shí)施專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，你肯定會(huì)踢鐵板。企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展到實(shí)施專業(yè)化人力資源管理的階段。即使老板暫時(shí)被說(shuō)服，專業(yè)化人力資源管理的實(shí)施也注定會(huì)半途而廢。
無(wú)為而治
根據(jù)Alex在邦德電子工程公司的經(jīng)驗(yàn)，從德國(guó)總部到全球近20家分公司，幾乎所有的公司都采用了目前使用的成熟的人力資源管理模式。在全球所有的債券公司中，中國(guó)公司使用這一種已經(jīng)很久了。從其運(yùn)行效果來(lái)看，這一管理體系并沒(méi)有遇到太大的麻煩或阻力。然而，這與亞歷克斯追求的模塊和功能齊全的人力資源部門(mén)之間存在差距。——還是只關(guān)注招聘。
其實(shí)，Alex自己也陷入了另一個(gè)誤區(qū)：人力資源管理系統(tǒng)要么功能齊全，要么理想化，人力資源管理的最高境界是文化管理——。
一般來(lái)說(shuō)，人力資源工作分為三個(gè)層次，最基礎(chǔ)的是人員的基礎(chǔ)層次，包括選擇簡(jiǎn)歷、組織面試、計(jì)算工資和社保等。這類工作需要人力資源經(jīng)理的責(zé)任心和基本功；第二個(gè)層面是人力資源管理層面，比如企業(yè)文化的推廣，人力資源各模塊的設(shè)計(jì)(比如績(jī)效管理、薪酬、培訓(xùn)等。)，等等。這類工作需要使用一些專業(yè)的人力資源管理方法和工具，最終目的是促進(jìn)企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源工作效率的提高；
第三個(gè)層次是文化管理，真正將人力資源管理融入企業(yè)管理，即企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，真正從企業(yè)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的角度去理解人力資源，對(duì)人力資源工作給予戰(zhàn)略指導(dǎo)。此時(shí)的HR只需要完成日常的日常工作，其他模塊的HR已經(jīng)融入到企業(yè)文化中，成為員工的習(xí)慣，不需要各種制度法規(guī)來(lái)約束和管理。第三種類型在成功經(jīng)營(yíng)了幾十年的外資企業(yè)中比較常見(jiàn)。
據(jù)Alex的老板Franklin說(shuō)，公司的人力資源部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)得很有效率，但目前各條生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)都出現(xiàn)了人員大量短缺的情況，人員需求申請(qǐng)表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然，人力資源管理的其他功能模塊已經(jīng)到了這個(gè)階段，不需要太多的關(guān)注。需要解決的是目前棘手的招聘問(wèn)題，可以改變僵化的思維。
作為公司的人力資源經(jīng)理，亞歷克斯的職責(zé)應(yīng)該是執(zhí)行人力資源總監(jiān)富蘭克林制定的人力資源管理戰(zhàn)略。按照這個(gè)策略，Alex的任務(wù)是“先補(bǔ)充人員，再考慮增加其他業(yè)務(wù)模塊的投入”。但Alex單純認(rèn)為HR不應(yīng)該只做好招聘工作，而忽略了培訓(xùn)、績(jī)效考核等其他模板的工作。
顯然，這是對(duì)管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優(yōu)先事項(xiàng)。
人力資源管理的最高境界是成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。因?yàn)槿肆Y源管理作為企業(yè)的重要組成部分，肩負(fù)著把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、整合企業(yè)發(fā)展所需資源、建立適合業(yè)務(wù)的組織、建立高效團(tuán)隊(duì)等核心任務(wù)。作為企業(yè)發(fā)展的必然，人力資源管理更多的是負(fù)責(zé)在企業(yè)的某個(gè)層面上提供支持。然而，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，人力資源的作用和效果也是不同的。同樣，由于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，人力資源的地位和作用也會(huì)有很大的不同。
以亞歷克斯在強(qiáng)明電子設(shè)備公司的職業(yè)經(jīng)歷為例。強(qiáng)明電子是民營(yíng)家族企業(yè)，老板在用人方面自然具有典型的家族企業(yè)特征：所有涉及金融、核心技術(shù)的崗位都由親戚擔(dān)任。從這一點(diǎn)可以看出，強(qiáng)明電子還沒(méi)有發(fā)展到充分實(shí)施系統(tǒng)化人力資源管理的基礎(chǔ)和條件。
因此，Alex試圖在公司內(nèi)部構(gòu)建全面的人力資源管理專業(yè)體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，人力資源管理體系從不規(guī)范到規(guī)范的過(guò)程往往取決于老板的喜好。
、亞歷克斯的錯(cuò)誤是，試圖用他的說(shuō)教來(lái)影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認(rèn)為強(qiáng)明電子已經(jīng)到了根據(jù)企業(yè)發(fā)展和未來(lái)戰(zhàn)略需要建立專業(yè)人力資源管理體系的地步，想要推廣這種理念，也應(yīng)該采取更為圓潤(rùn)的方法，比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關(guān)的講座或論壇，讓老板接受前沿的人力資源管理知識(shí)，慢慢向老板灌輸專業(yè)人力資源管理的重要性。
如果強(qiáng)明電子的發(fā)展現(xiàn)狀仍然是生存第一，還沒(méi)有發(fā)展到有足夠的空間建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的人力資源管理的階段，那么艾力克斯應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需求，一個(gè)模塊一個(gè)模塊地推動(dòng)強(qiáng)明電子人力資源管理的發(fā)展，而不是為了實(shí)現(xiàn)教科書(shū)規(guī)定的“科學(xué)的人力資源管理體系”而努力實(shí)踐。
從案例來(lái)看，強(qiáng)明電子的老板缺乏人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，對(duì)培訓(xùn)的效果一無(wú)所知，對(duì)薪酬管理的作用也沒(méi)有專業(yè)知識(shí)。在這種情況下，如果你想說(shuō)服老板，實(shí)施專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，你肯定會(huì)踢鐵板。企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展到實(shí)施專業(yè)化人力資源管理的階段。即使老板暫時(shí)被說(shuō)服，專業(yè)化人力資源管理的實(shí)施也注定會(huì)半途而廢。
無(wú)為而治
一般來(lái)說(shuō)，人力資源工作分為三個(gè)層次，最基礎(chǔ)的是人員的基礎(chǔ)層次，包括選擇簡(jiǎn)歷、組織面試、計(jì)算工資和社保等。這類工作需要人力資源經(jīng)理的責(zé)任心和基本功；第二個(gè)層面是人力資源管理層面，比如企業(yè)文化的推廣，人力資源各模塊的設(shè)計(jì)(比如績(jī)效管理、薪酬、培訓(xùn)等。)，等等。
這類工作需要使用一些專業(yè)的人力資源管理方法和工具，最終目的是促進(jìn)企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源工作效率的提高；
第三個(gè)層次是文化管理，真正將人力資源管理融入企業(yè)管理，即企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”，真正從企業(yè)管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的角度去理解人力資源，對(duì)人力資源工作給予戰(zhàn)略指導(dǎo)。此時(shí)的HR只需要完成日常的日常工作，其他模塊的HR已經(jīng)融入到企業(yè)文化中，成為員工的習(xí)慣，不需要各種制度法規(guī)來(lái)約束和管理。第三種類型在成功經(jīng)營(yíng)了幾十年的外資企業(yè)中比較常見(jiàn)。
據(jù)Alex的老板Franklin說(shuō)，公司的人力資源部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)得很有效率，但目前各條生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)都出現(xiàn)了人員大量短缺的情況，人員需求申請(qǐng)表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然，人力資源管理的其他功能模塊已經(jīng)到了這個(gè)階段，不需要太在意。需要解決的是目前棘手的招聘問(wèn)題?，F(xiàn)階段，Alex對(duì)功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統(tǒng)抱有不切實(shí)際的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己對(duì)人力資源管理的理解，改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，確定企業(yè)的HR戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)。只有這樣，亞歷克斯才能找到自己職業(yè)發(fā)展的位置。
現(xiàn)階段，Alex對(duì)功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統(tǒng)抱有不切實(shí)際的期望，巨大的心理落差不可避免。
因此，Alex需要反思自己對(duì)人力資源管理的理解，改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，確定企業(yè)的HR戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)。只有這樣，亞歷克斯才能找到自己職業(yè)發(fā)展的位置。
