讓競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)成為企業(yè)動(dòng)力源如果薪酬體系形成，但我們沒(méi)有按照評(píng)價(jià)，升優(yōu)降劣；如果我們不能夠有效的將那些做成事，有潛質(zhì)的員工選拔出來(lái)，不斷給予機(jī)會(huì)，他怎么成長(zhǎng)，如果我們組織結(jié)構(gòu)中崗位的主體——員工不能有更優(yōu)秀的員工流入，或它的能力不斷提升，我們的組織能力就沒(méi)法提升。

　　因此，競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)是動(dòng)力機(jī)制的那個(gè)“決口”，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)機(jī)制，整個(gè)組織就像一個(gè)“平湖”一般，死氣沉沉。美的集團(tuán)是中國(guó)為數(shù)不多跨入世界500強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)。美的集團(tuán)之所以成功，就在于他能夠使“人才脫穎而出”的機(jī)制。

　　人才怎么脫穎而出呢？除了有職位等級(jí)、薪酬等級(jí)、目標(biāo)承諾與績(jī)效評(píng)價(jià)外，必須產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)。

　　每年的7月份，美的集團(tuán)各事業(yè)部的述職評(píng)估會(huì)，內(nèi)部稱之為“殺人大會(huì)”，因?yàn)椴缓细竦慕?jīng)營(yíng)者會(huì)遭到淘汰。一方面，組織能力就是通過(guò)優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)而成長(zhǎng)，另一方面，優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)確保整個(gè)組織始終處于激活狀態(tài)。

　　?

　　干部的表率勝過(guò)一切管理

　　企業(yè)在小的時(shí)候，你會(huì)感覺(jué)到那個(gè)時(shí)候，大家的精氣神充滿了正能量，充滿了激情，一聲令下，大家排山倒海，沒(méi)日沒(méi)夜，一定要完成任務(wù)。

　　但隨著組織的擴(kuò)大，不斷建設(shè)管理體系，但過(guò)去的激情、協(xié)同反而不見(jiàn)了。加強(qiáng)管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？我們忽視了一個(gè)最為重要的管理因素——領(lǐng)導(dǎo)！?

　　管理不僅僅是流程、制度、機(jī)制等，更重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)小的時(shí)候，有什么制度、流程和機(jī)制呢？不就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)嗎——要達(dá)到什么目標(biāo)，如何達(dá)到，如何分配任務(wù)，這個(gè)過(guò)程有什么問(wèn)題，與大家一起討論如何解決，最后做得怎么樣，如何分配等等。為什么能夠管理得好呢？大家愿意充滿激情地去干呢？那是因?yàn)槠髽I(yè)家的表率作用：他自己充滿激情，把企業(yè)當(dāng)著自己的命，沒(méi)日沒(méi)夜；他自己非常務(wù)實(shí)，就在一線，身先士卒；他自己就是精益求精。不斷創(chuàng)新改進(jìn)；他自己就是追求成功，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休；他能夠公正的判斷誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值，應(yīng)該如何分配價(jià)值……

　　試想，如果所有的管理都能這樣，還需要什么管理制度呢？就像我們說(shuō)的，管理越少越好，就是這個(gè)道理。當(dāng)然，這又是不可能的，所以，管理體系是必須的。

　　但是可以說(shuō)明一個(gè)道理——管理中的一個(gè)重要中的重要因素：領(lǐng)導(dǎo)！而領(lǐng)導(dǎo)重要中的重要就是表率。

　　用我說(shuō)的一句話，表率勝過(guò)一切管理！其實(shí)有了這一點(diǎn)，很多問(wèn)題就迎刃而解，文化建設(shè)、干部管理等等，一個(gè)核心目的就是希望我們的管理者按照期望的去表率行動(dòng)，那么，自然就帶動(dòng)了整個(gè)組織。

　　?

　　一切為了前線的勝利

　　在組織的成長(zhǎng)過(guò)程中，由于組織、人員越來(lái)越復(fù)雜，管理功能越來(lái)越豐富，越來(lái)越多的管理越來(lái)越遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)，越來(lái)越不明白自己的工作為爭(zhēng)奪市場(chǎng)、服務(wù)客戶、提升能力、激發(fā)活力有何意義，許多人的工作就是在相互制造工作。

　　一個(gè)典型的問(wèn)題也就隨之產(chǎn)生：相互批判，敷衍塞責(zé)，一開(kāi)會(huì)就是一個(gè)相互的批判大會(huì)，就是一個(gè)扯皮大會(huì)。員工經(jīng)常發(fā)出感嘆：“在我們公司做一件事真難”；“與外部打交道比內(nèi)部打交道更容易”。那么如何形成“協(xié)同于爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的整體力量呢？我曾經(jīng)看過(guò)一篇關(guān)于護(hù)士發(fā)錯(cuò)藥的博客（醫(yī)生哥波子的博客：良知的回歸在于文化），很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們們就來(lái)看看這個(gè)案例體會(huì)體會(huì)。?

　　假設(shè)一個(gè)護(hù)士發(fā)錯(cuò)了藥。經(jīng)常發(fā)生的景象是：領(lǐng)導(dǎo)會(huì)劈頭蓋臉訓(xùn)斥護(hù)士一頓：“你怎么搞的，發(fā)生了醫(yī)療事故，你付得起這個(gè)責(zé)任嗎？人家到醫(yī)院來(lái)鬧怎么辦，你好好給我寫一個(gè)檢查，全院通報(bào)批評(píng)，這個(gè)月的獎(jiǎng)金你也別想領(lǐng)了?！卑l(fā)錯(cuò)藥當(dāng)然不是一件什么好事情，但發(fā)生這類事情經(jīng)常這么處理后，整個(gè)組織會(huì)出現(xiàn)什么景象呢——多一事不如少一事，大家都規(guī)避做事情，作多錯(cuò)多；大家都規(guī)避責(zé)任，一遇到問(wèn)題首先要把自己摘出來(lái)；大家都謹(jǐn)小慎微，整個(gè)組織氛圍消極、沉悶、被動(dòng)！我們?cè)倏纯疵绹?guó)某醫(yī)院護(hù)士發(fā)錯(cuò)藥后，他們是怎么處理的。

　　這位護(hù)士叫瑪麗，在紐約一家醫(yī)院已經(jīng)工作了三年。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得腳不沾地。一天給病人發(fā)藥時(shí)，她張冠李戴發(fā)錯(cuò)了藥，幸好被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有釀成事故。但醫(yī)院的管理部門依然對(duì)這件事情展開(kāi)了嚴(yán)厲地“問(wèn)責(zé)”。首先問(wèn)責(zé)護(hù)理部。他們從電腦中調(diào)出最近一段時(shí)間病歷記錄，發(fā)現(xiàn)“瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒(méi)有增加”。調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒(méi)有適時(shí)增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過(guò)度。人員調(diào)配失誤。然后問(wèn)責(zé)人力資源部門的心理咨詢機(jī)構(gòu)?，旣惖募依镒罱惺裁磫?wèn)題？詢問(wèn)得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問(wèn)后認(rèn)為“醫(yī)院的心理專家沒(méi)有對(duì)她進(jìn)行幫助，失職！”最后問(wèn)責(zé)制藥廠。專家認(rèn)為“誰(shuí)也不想發(fā)錯(cuò)藥，這里可能有藥物本身的原因”。他們把瑪麗發(fā)錯(cuò)的藥放在一起進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對(duì)藥物的誤識(shí)。?

　　那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處理。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償事宜，已由保險(xiǎn)公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請(qǐng)給予她10小時(shí)義工幫助?，旣愊乱拱?，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時(shí)醫(yī)院特別批準(zhǔn)她“放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活”這以后，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒(méi)有人發(fā)生類似錯(cuò)誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。那么從這個(gè)案例中，我們體會(huì)如何形成“一切為了前線勝利”的整體力量呢？從管理學(xué)上來(lái)說(shuō)，我想有這么幾點(diǎn)啟示：1.要區(qū)分控制功能與支持功能。在一個(gè)企業(yè)，審計(jì)是完全的控制功能，使維護(hù)規(guī)則，審計(jì)不可能去支持爭(zhēng)奪市場(chǎng)。但有一點(diǎn)，審計(jì)盡管不能直接支持爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但審計(jì)經(jīng)營(yíng)成果，也是等于審計(jì)“爭(zhēng)奪市場(chǎng)成效”的真實(shí)性。而支持性功能如人力資源等，一旦前線有問(wèn)題，后方與前方要形成一個(gè)整體——為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，形成什么策略，如何配置資源，各支持部門如何行動(dòng)。2.要以“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”為終點(diǎn)，思考整個(gè)流程的原因與責(zé)任。比如，該案例中涉及到“發(fā)錯(cuò)藥”的方方面面：人員配置、當(dāng)事人的工作狀態(tài)、藥品本身等等。3.首要的是解決問(wèn)題，而不是區(qū)分責(zé)任如何處罰。探尋整個(gè)事故的過(guò)程是為尋求解決方案服務(wù)，而不是為了如何處罰處理服務(wù)。其實(shí)，要形成一個(gè)良好的組織氛圍，只需要一點(diǎn)——每一個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)是：如何去解決問(wèn)題——管理機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是：如何鼓勵(lì)大家去共同解決問(wèn)題。就是這么簡(jiǎn)單！只有這樣才能形成勝則舉杯相慶、敗則拼命相救的組織氛圍，才能形成一切為了前線的勝利的組織氛圍