01適應(yīng)資源短缺

　　我們能從普通員工被提拔到管理崗，一般都是因?yàn)槲覀兪姑剡_(dá)，超預(yù)期地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)（如果你不是因?yàn)檫@個被提拔的，那說明你的投胎技術(shù)不錯或熬的時間確實(shí)挺長）。

　　但走到管理崗后，你可能發(fā)現(xiàn)情況就有所不同了。

　　之前自己管自己，任務(wù)多了大不了自己再多加一點(diǎn)班搞定，但帶人后，你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)3個人，接的活卻是按5個人分派的，缺的2個人領(lǐng)導(dǎo)同意招了卻遲遲到不了位。

　　這么多的任務(wù)缺口再也不是你一個人加班能補(bǔ)上的了，因此就會面臨任務(wù)無法按時完成和下屬抱怨加班太累的雙重夾擊。

　　當(dāng)我還是普通員工時，對此就很厭煩：哪有“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草的？”資本家果然黑心！

　　但當(dāng)我開始管理團(tuán)隊(duì)后，卻越來越理解這種情況了（被資本家同化了，哈哈）。原因有三：

　　1.只要公司還在發(fā)展，人手永遠(yuǎn)都是短缺的

　　發(fā)展停滯的公司一般不會人手短缺，甚至往往還會人手過剩，但估計(jì)你又不太愿意在這樣的公司擔(dān)任管理者。

　　只要公司還在發(fā)展，公司的盈利性質(zhì)就決定了團(tuán)隊(duì)的要求和任務(wù)永遠(yuǎn)沒有上限，因?yàn)橛肋h(yuǎn)不要奢求公司會因?yàn)榕履憷壑硕艞壍绞值挠唵?，這個奢求既不現(xiàn)實(shí)也不實(shí)際。

　　2.公司招人需要時間周期

　　團(tuán)隊(duì)資源的補(bǔ)充往往具有一定的滯后性，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)從防范經(jīng)營風(fēng)險出發(fā)，都是看到業(yè)務(wù)起來后才招人，而不是先招好人等業(yè)務(wù)起來。

　　就像你結(jié)婚找對象一樣，一定是確認(rèn)對方有跟你好的跡象了，才開始大手筆地買各種禮物，而不是八字沒一撇的時候就開始大手筆地投入。

　　否則就成了直播間里的超級冤大頭——老鐵666了。

　　若所需的人才搶手的話，招聘周期還會更長，這勢必會造成人員補(bǔ)充具有一定滯后性，肯定無法解決你團(tuán)隊(duì)缺人的燃眉之急。

　　3.管理層級越高，越需要接很多事先沒有規(guī)劃的工作

　　公司的業(yè)務(wù)發(fā)展總會碰到各種意外的情況或面臨環(huán)境的突變，因此會產(chǎn)生各種臨時的工作。

　　這些工作不僅沒有規(guī)劃，甚至?xí)r間還很緊迫，這勢必會造成工作量在短時間內(nèi)增加。

　　你的管理層級越高，你所負(fù)責(zé)的任務(wù)的不確定性程度也就越高，需要處理的規(guī)劃外的臨時工作也就越多。

　　所以，成為合格管理者的第一步就是要適應(yīng)資源短缺的情況，做到兩點(diǎn)：

　　1）調(diào)好預(yù)期

　　不能期待資源完全到位后再行動，而是要做好資源永遠(yuǎn)會短缺的心理預(yù)期，管理者永遠(yuǎn)都是戴著鐐銬在跳舞的，否則管理就不會如此之難了。

　　2）敢于舍棄

　　不能再像自己管自己時一樣，期待每項(xiàng)工作都超預(yù)期完成，要接受某些工作就是完成不了。

　　你要決策的是，在資源限制下到底要保哪個丟哪個，否則每個都保的話，結(jié)果就是每個都干不好。

　　02拉高思考層次

　　拉高思考層次到底有多重要，我曾經(jīng)親身感受過。

　　那是我們一個新項(xiàng)目的啟動評審，會上我當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)跟大老板建議要將這個項(xiàng)目外包給第三方。

　　因?yàn)楫?dāng)時團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作量實(shí)在是太飽和了，而且手頭的項(xiàng)目又都是不能停的大項(xiàng)目，加上這個新項(xiàng)目的訂單量并不大，于是我的前領(lǐng)導(dǎo)提出了這個建議。

　　會上他分析得句句在理，而且邏輯很清晰，我們在下面都覺得前領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)水平簡直太棒了（主要是咱們不要再為這個新項(xiàng)目加班了）！

　　正當(dāng)我們在心里為前領(lǐng)導(dǎo)暗暗喝彩時，只聽當(dāng)頭一聲棒喝，大老板的痛批疾風(fēng)驟雨般地來了。

　　為何這么精彩的匯報(bào)還挨這么猛烈的批評呢？

　　因?yàn)槲业那邦I(lǐng)導(dǎo)根本沒有弄清楚這個項(xiàng)目對于公司的意義。

　　這個項(xiàng)目的業(yè)主是食品行業(yè)的巨頭，很多同行的公司連投標(biāo)的機(jī)會都沒有，好不容易拿下來的訂單，哪能說不做就不做。

　　而且這次只是第1期，后面總共有7期，總價值在12個億，怎么就說價值不高呢？

　　公司現(xiàn)在還想把這個項(xiàng)目作為契機(jī)，打造成標(biāo)桿項(xiàng)目，從而跨入食品行業(yè)，為什么說投入產(chǎn)出不成比例呢？

　　在我當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)來看，他自認(rèn)為分析得很全面透徹了，但大老板卻覺得他缺少大局觀，因此他也很不幸地成了我的“前”領(lǐng)導(dǎo)。

　　作為管理者，我們思考問題的高度，決定了我們的管理層次。

　　想當(dāng)好一名優(yōu)秀的管理者，一定要學(xué)會站在更高的角度審視事情。

　　具體怎么做呢？這里有3個建議：

　　1.站在不同的位置看待同一件事情

　　從不同的角色利益出發(fā)看待同一件事，可以很容易理解對方所處立場的理由，也可以更清楚自身決策的局限，有利于培養(yǎng)自身的大局觀。

　　2.把80%的精力投入到20%的核心工作中

　　二八定律是普遍適用的。

　　明確各方利益關(guān)系后，再回頭看一下自己所處的位置，找到?jīng)Q定你80%利益的20%核心工作，然后將你的主要精力投入到其中，它往往決定了你的業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，以及能不能被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。

　　3.向優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)

　　如果還不知道怎么做，觀察你身邊最優(yōu)秀的人是怎么做的（這個人往往是你領(lǐng)導(dǎo)），向他學(xué)習(xí)。

　　03學(xué)會聰明放手

　　我曾看過很多的團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃做得非常完美，干系人和風(fēng)險點(diǎn)也列得清清楚楚，但在實(shí)際操作中，管理者仍然是大部分工作的主要執(zhí)行者，甚至還有直接“替”下屬干活的。

　　這種現(xiàn)象在技術(shù)出身的管理者中尤為常見，什么事情都是事必躬親，自己帶頭往前沖。

　　這樣不能說不好，但也不能說好，因?yàn)闆]有發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)最大的能量。

　　這種管理風(fēng)格在管理層級低的時候還勉強(qiáng)能混得開，因?yàn)楣芾韺蛹壍偷臅r候帶的人少、任務(wù)也主要還是在執(zhí)行層次，管理者帶頭沖一下，任務(wù)很快就可以解決。

　　就像帶隊(duì)打仗的班長一樣，自己端起槍往前一沖，可能一個小關(guān)卡就拿下了。

　　但到了比較高的管理層級后，這種做法的弊端就很明顯了，你會發(fā)現(xiàn)自己再怎么沖也完成不了任務(wù)，反而什么事都卡在了自己這兒。

　　就好比你已經(jīng)是一名師長了，這時你要完成的任務(wù)就不是去搶一個小關(guān)卡了，而是要拿下一個50公里長5公里縱深的陣地。

　　這么大的陣地，你再端個槍往前去沖了試試，敵方都放鴿子不開槍打你，你光端個槍走一圈下來都要好幾天。

　　因此事必躬親的管理方式是有很大局限的。

　　牢記一點(diǎn)：事必躬親，就是不會管理。

　　人的精力是有限的，什么都事必躬親的話，只會分散你的注意力，導(dǎo)致在不重要的事上投入過多的精力，在重要的節(jié)點(diǎn)上卻缺少關(guān)注。

　　那如何才可以既不事必躬親，又能保質(zhì)保量地完成工作呢？你要學(xué)會聰明地放手，做到下面三點(diǎn)：

　　1.敢于授權(quán)

　　凡是不是必須自己做的工作，都盡量授權(quán)給下屬去做。

　　這樣有三個好處：

　　你可以有更多的時間、精力投入在必須自己做的事情上，避免自己成為團(tuán)隊(duì)瓶頸。

　　給下屬鍛煉的機(jī)會，以后類似的事情團(tuán)隊(duì)里就有更多的人可以處理了。

　　有助于你識別下屬和團(tuán)隊(duì)存在的差距，知道哪些人員還需要調(diào)整或培訓(xùn)。

　　做到敢于授權(quán)是聰明放手的第一步。

　　2.知人善用

　　關(guān)注每位成員的性格特點(diǎn)，并利用好每一次任務(wù)的完成情況，摸清每個人擅長的事，讓適合的人做適合的事，提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。

　　將合適的人放在合適的位置上，是聰明放手的第二步。

　　否則光是敢于授權(quán)，但所托非人，結(jié)果就跟蔣經(jīng)國將國民黨托付給李登輝一樣悲劇了，不但蔣家沒了未來，國民黨也分崩離析得差不多。

　　3.培養(yǎng)骨干

　　做到敢于授權(quán)、知人善用后，距離聰明放手還差最后一步：培養(yǎng)骨干。

　　如果你能在團(tuán)隊(duì)里多培養(yǎng)一些骨干的話，那么無論是敢于授權(quán)、還是知人善用都更容易執(zhí)行下去，你也更容易做到聰明放手。

　　04成為真正的領(lǐng)導(dǎo)

　　不知道你在職場有沒有碰到過下面兩種情況：

　　1）有的管理者說一不二，但是下面的員工沒幾個會認(rèn)真執(zhí)行，只是表面附和。

　　2）有的管理者看似和風(fēng)細(xì)雨，但大家都對他深信不疑，對他安排的事也積極推進(jìn)。

　　我之前公司的兩個同事，剛好這兩種情況各占其一。

　　一個是電子事業(yè)部的副經(jīng)理，他制定的計(jì)劃表面看似很華麗，但并不落地，從不給任何實(shí)際可用的建議，只是不停地催進(jìn)度。

　　因而底下并沒有多少人信服他，他能當(dāng)上副經(jīng)理單純只是因?yàn)樵诠敬舻臅r間夠長。

　　另一個同事在公司內(nèi)升職比較快（兩年升兩級），當(dāng)他還是小組長的時候，就表現(xiàn)出驚人的魄力和行動力。

　　每次看待問題他都能抓住關(guān)鍵點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)不知道怎么做的時候，給出方向和具體措施，在團(tuán)隊(duì)缺乏資源的時候盡自己最大所能獲取資源。

　　漸漸越來越多的人相信他，甚至他還是小組長的時候，部門經(jīng)理就經(jīng)常會參考他的建議。當(dāng)時機(jī)成熟后，他的升職也就成了水到渠成的事。

　　我這兩位前同事的管理方式截然不同，最終得到的結(jié)果也是相差甚遠(yuǎn)。

　　一年后，整個大部門的人基本只聽第二個同事的話了（當(dāng)時第一個同事的職務(wù)是略高于第二個的），因?yàn)樗粌H關(guān)注公司的業(yè)績，也關(guān)心下屬的訴求。

　　所以真正的領(lǐng)導(dǎo)，從來都不是被任命出來的，而是被大家追隨出來的。

　　身為一個團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，不僅要對公司的業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)，也需要對下屬的利益和訴求負(fù)責(zé)，這樣才會有人才愿意追隨你。

　　不過要做到這一點(diǎn)不容易，對你有兩點(diǎn)要求：

　　1.及時支持下屬

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都無法解決問題時，你要能站出來，第一時間激勵下屬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境。

　　這就對你有一定的要求了，要么能力出眾，要么能提供資源。

　　不然下屬憑什么信服你？

　　更何況，在你還不是領(lǐng)導(dǎo)的時候，如果不是因?yàn)槟芰Τ霰?，憑什么相信領(lǐng)導(dǎo)會提拔你，而不是比你能力強(qiáng)的其他人？

　　2.別讓骨干寒心

　　分配利益時，要優(yōu)先分給那些對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最多的核心骨干。

　　對貢獻(xiàn)大小的人區(qū)別對待，是對團(tuán)隊(duì)的正向激勵，而且激勵得越及時，效果越明顯。

　　拿大頭的骨干，會產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感；拿小頭暫時落后的員工，也會奮起直追。

　　05寫在最后

　　縱觀那些優(yōu)秀的管理者，他們很多人在還不是管理者的時候，就已經(jīng)表現(xiàn)出驚人的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　因此，要成為一名優(yōu)秀的管理者，不是等到成為的那一天再去想如何做，而是在那之前就要做好修煉。

　　如何修煉呢？

　　按照從易到難，你可以逐步經(jīng)歷以下四步蛻變：

　　1、適應(yīng)資源短缺：學(xué)會在資源短缺的情況做成事

　　2、拉高思考層次：站在更高位置更多位置思考問題

　　3、學(xué)會聰明放手：敢于授權(quán)，而且能知人善用授好權(quán)

　　4、成為真正領(lǐng)導(dǎo)：不是靠任命成為領(lǐng)導(dǎo)，而是被人追隨為領(lǐng)導(dǎo)