作為中國電商領域的兩大巨頭公司，京東無疑是阿里最有力的競爭者。隨著騰訊入股京東，后者獲得了新的移動互聯(lián)網(wǎng)入口。作為旁觀者應該如何理解阿里京東的企業(yè)之爭？局外人在面對兩家公司招兵買馬的橄欖枝時又該作出如何選擇？銳觀察走訪了一位先后供職于阿里京東的資深員工（代號深喉），他向銳觀察講述了自己眼中的阿里京東文化，希望可以給讀者一些參考：
一、 架構調整是戰(zhàn)略需要還是人為刻意 現(xiàn)在京東和阿里都在做組織架構的調整。京東是成立京東商城集團、金融集團、拍拍網(wǎng)(子公司)和海外事業(yè)部。微博上說，華為的徐昕泉已經(jīng)加入，再加上之前的藍燁、沈皓瑜、Kate，這是老劉的豪華團隊。 阿里最近的人員調整是，老陸（陸兆禧）不再負責移動無線，交給Lucy（彭蕾）、逍遙子（張勇）。
架構都在調整，選擇去這兩家，是不是最好時機呢？這要看調整背后，是戰(zhàn)略發(fā)展變化的需要，還是人為刻意地做一些變化。 騰訊入股京東后，易迅不到10%的股權、QQ網(wǎng)購、拍拍合并到京東，也因此發(fā)生架構調整。另一個是海外事業(yè)部，戰(zhàn)略調整帶來結構調整。
阿里呢？移動無線是阿里的戰(zhàn)略性板塊，開始并到淘寶又出來，移動無線與淘寶兩個部門之間，各個為政不太可能，并到一塊發(fā)現(xiàn)也不好，發(fā)生內(nèi)耗，還不行，倒不如各自為政。不知道怎么組合才能形成一個最佳的戰(zhàn)斗力。還有來往、手機淘寶、支付寶錢包，千機變。因為這個不清楚，導致所有的士兵都在跑，但是不知道方向，這是很麻煩的事情。
如果在2008-2012年，阿里發(fā)生這樣的事情，也不是什么麻煩事。為什么這么說呢。 阿里移動無線錯過了最好的時間窗，天時地利人和最好的時光是在2012年以前，以后可以說阿里文化有些變味，文化稀釋得比較厲害。對于價值觀驅動的阿里，這個是不是個致命傷，可能要再過三五年我們再看。
阿里文化稀釋有它必然之處。一是，這么多年，4萬人左右，公司也大了，公司員工與公司管理層溝通信息更多了。有時普通員工看到管理層并不是按文化要求來做的，比如腐敗。他們對文化產(chǎn)生懷疑。你們要求我們又傻又天真，又猛又持久，你們自己在干嘛？這是阿里面臨一個很大的問題。
二是，很多人手上也有股票了，馬上要上市了，他們知道這些股票值錢了，算一算財務自由沒問題了，前進的動力差了許多。再加上他們看得多了，了解的多了。尤其是“5年陳”這些人看到的更全面了，他們可能產(chǎn)生了懷疑、抱怨，這樣一個負能量出來就會對下面的人產(chǎn)生不好的影響。
阿里的架構變化，就是不斷地輪崗，這在內(nèi)部員工的理解是不一樣的。有的人就會想，這樣的變化，我要站在哪邊，部門頭都是這個樣子，我怎么辦？最重要的背景是，有的部門的優(yōu)越感強于其它部門，當既得利益者為爭取利益在爭取位置的時候，下面的人怎么想，堅定地相信阿里文化？不太可能了。
移動無線戰(zhàn)略性產(chǎn)品沒找到，阿里文化變味，這兩個麻煩事裹在一起，很麻煩。好在阿里還有一個“根”在，沒有到崩塌的地步，大多數(shù)阿里人對老馬還有信任、崇拜。這是高管層且行且珍惜的。 其實京東也有4萬人左右，也在上市進程當中，為什么京東問題不嚴重呢？也不全是命不命的問題，企業(yè)發(fā)展周期的問題，還是回歸到京東的戰(zhàn)略和團隊這兩個原點。老劉這個人很決斷，他之前創(chuàng)業(yè)做得就是苦生意、累活，沒有重重的光環(huán)，也可能有年齡的原因，沒有那么大的包袱。尤其在移動端的決斷問題上，他認識得非常清楚，借力借勢，先在微信跑起來再說。
還有，這么長時間，從周圍人的接觸當中，我感覺到京東的團隊更像2008年阿里，在跑。很有激情地跑?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展這么多年了，對于我來說，一個互聯(lián)網(wǎng)老兵還能尋找到一群志同道合的人，非常不容易的。
我當天來京東，下午就開始出差了，發(fā)現(xiàn)周圍人，有的可能都可以財務自由了，可都不是在等，不是在為自己工作，這是京東的精氣神兒。重要的是，京東在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢之上，表現(xiàn)出來強勁的勢頭。
二、文化是彈性的還是洗腦的？
同為電商公司，阿里京東都是很苦逼的公司，成長空間和薪酬對于年輕人都是一個很好的平臺。 從企業(yè)文化來講，阿里和京東在企業(yè)文化建設上是相似的。老馬和東哥都希望公司內(nèi)部多幾層關系——師徒關系、同學關系。老馬創(chuàng)業(yè)時，十八羅漢有一半是他和夫人張瑛的學生；到后來的百阿百支百淘，說白了就是同學會。而東哥的管理培訓生計劃也是由他親自言傳身教，也是縱向是師徒關系，橫向是同學關系。
在阿里和京東，新人都可以很快地融入團隊。這方面，阿里在價值觀的建立維護上更系統(tǒng)化一些。 第一個，建立家族的文化。進來以后，除了公司部門外，阿里自動有家族形成。這個家族是跨部門的溝通，進來后就有一個爸爸媽媽，爸爸媽媽其實就是一個普通的員工，有可能來自于財務部，有可能來自于人事部門，隨機選的。也就是說，有一幫的人負責讓你進來后，快速地融入，不會茫然。
第二個，“個性化磨滅”的方式還有，在阿里會起花名。這種花名的作用是，磨滅了等級觀念，管你是總裁總監(jiān)經(jīng)理，通過花名大家都感覺好玩。大家都是平等的。這是非常強的一點。 當然，花名還有另外一層的意義是，花名可以起到獵頭隔絕的作用。這是巧妙的地方，可以保證團隊的穩(wěn)定性。
第三個，進來后，還有另外一個文化，叫百支文化，百阿文化，百淘文化。百是百年的意思，支就是支付寶，阿就是阿里，淘就是淘寶。百支百阿百淘的文化是從企業(yè)內(nèi)訓開始，原來是兩天半，后來擴展到七天時間。 所以新人一進來，有一幫同學，有一個家族，還有一個部門，三層的關系，新人與新人，新人與老人，新人與部門同事之間，快速融入。
說到文化價值觀，其實每家都差不多，關鍵是你要看什么樣的輸入方式 ，是不是包裝成一個彈性化的東西讓員工接受。如果員工認為是“洗腦”，就一定有“反洗腦”攻略出來，尤其對于85后，90后，這時候，考驗你的是能不能像大漢文化一樣，你能不能吸收不同，這是非常厲害的。
京東面臨企業(yè)文化也要更加多樣和包容。不同年代的人、背景的人對于文化的接受、理解是不一樣的。比如說，新加入京東的有一些高大上的人，他們身上有一些固有的東西。京東國際化之后，還會有外國人進來，種族差別、年齡差別，這時文化要有更多的包容性，彈性。這些人共同的價值觀在哪里，這是一個需要提取的過程。
對于ECC（騰訊電商）的小朋友，阿里和京東都是兩個未知，都需要更多的小伙伴加入，如何取舍，希望上面的文字對你們有幫助。
