最先總結(jié)“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這一經(jīng)驗(yàn)的是百年前的福特公司，1914年，美國(guó)工人平均工資為每日二至三美元，面對(duì)“招工難”，福特汽車(chē)公司反其道而行之，實(shí)施了每日五美元工資制。福特后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“我們想支付這些工資，以便公司有一個(gè)持久的基礎(chǔ)。我們?yōu)槲磥?lái)而建設(shè)，低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的。為每天八小時(shí)支付五美元是我們所做出的最好的減少成本的事情之一?！?福特告訴我們：低工資的企業(yè)總是無(wú)保障的。
　　從一個(gè)故事說(shuō)起。
 
　　一個(gè)公司需要找一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，人才難覓，花了幾個(gè)月總算找到一個(gè)符合的人才，但這位經(jīng)理候選人要的薪資，比預(yù)想的高。老板猶豫再三，最后推掉了候選人。繼續(xù)找符合預(yù)想成本的人才。接下來(lái)有浪費(fèi)了好幾個(gè)月，找到一位符合預(yù)算但能力比前者偏弱的人才。畢竟便宜啊，自己培養(yǎng)吧。
 
　　結(jié)果是，公司為新任經(jīng)理多花了6個(gè)月的學(xué)習(xí)提升和試錯(cuò)時(shí)間，之后該部門(mén)才按公司預(yù)期的目標(biāo)創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià)值。
 
　　據(jù)說(shuō)對(duì)待員工的成本，有兩種思考方式，一種是“成本意識(shí)”另一種是“價(jià)值意識(shí)”。
 
　　舉例說(shuō)兩種意識(shí)的表現(xiàn)：
 
　　要找一個(gè)經(jīng)理，人符合要求，但期望2萬(wàn)月薪。
 
　　1、成本意識(shí)：招了這個(gè)人會(huì)增加企業(yè)2萬(wàn)元成本?超過(guò)預(yù)算了?這個(gè)人原來(lái)收入1.5萬(wàn)，現(xiàn)在要2萬(wàn)，太高了?這類(lèi)人在市場(chǎng)上應(yīng)該1.3萬(wàn)就能找到吧。
 
　　2、價(jià)值意識(shí)：這個(gè)人符合要求，ta在崗位能創(chuàng)造的價(jià)值是10萬(wàn)/月。市場(chǎng)上1.3萬(wàn)應(yīng)該能找到類(lèi)似的人才，但是要花可能6個(gè)月時(shí)間，如果這個(gè)人現(xiàn)在就到位，6個(gè)月，他可以創(chuàng)造60萬(wàn)的價(jià)值，雖然薪資比市場(chǎng)成本高，6個(gè)月也就多4.2萬(wàn)。
 
　　杰克·韋爾奇說(shuō)，工資最高的時(shí)候成本最低。為什么這么說(shuō)呢?因?yàn)槲覀冎豢紤]到會(huì)計(jì)成本，沒(méi)有考慮到機(jī)會(huì)成本，沒(méi)有考慮到人的成本。
 
　　企業(yè)基層員工最大的問(wèn)題是什么?流動(dòng)性大，總是處在找工作狀態(tài)，很難把心靜在企業(yè)上。
 
　　中高層最大的問(wèn)題是什么?
 
　　不太操心，沒(méi)有把企業(yè)當(dāng)做自己終生的事情。
 
　　不安心，帶團(tuán)隊(duì)沒(méi)有感覺(jué)。
 
　　為什么高中基層都有這樣的問(wèn)題?
 
　　道理聽(tīng)起來(lái)是對(duì)的，那么還沒(méi)賺錢(qián)的公司怎么辦?
 
　　周鴻祎說(shuō)，人員成本最高的時(shí)候企業(yè)成本最低。
 
　　周鴻祎作為一個(gè)已經(jīng)有過(guò)(3721以1億美元價(jià)格出售給雅虎)成功歷史的創(chuàng)業(yè)家，還能留出那么夸張的40%股份期權(quán)池，的確是非常有胸懷。奇虎初創(chuàng)融資2000萬(wàn)美元，假設(shè)投后估值6000萬(wàn)美元。
 
　　如果從成本來(lái)說(shuō)，40%的期權(quán)池相當(dāng)于2400萬(wàn)美元(2006年價(jià)值近2億人民幣)!如此高的人員成本，使得公司在初創(chuàng)期能吸引一大批資深人才加盟，最終創(chuàng)造百億美元市值的上市企業(yè)。
 
　　繼續(xù)講一個(gè)真實(shí)創(chuàng)業(yè)者故事。
 
　　作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，她在融資后吸引人才時(shí)，仍是采用初創(chuàng)期的做法，和候選人才談理想談發(fā)展，爭(zhēng)取把目前月薪2萬(wàn)的人才，談到1.5萬(wàn)入職。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣成長(zhǎng)期人才需求量級(jí)遠(yuǎn)比初創(chuàng)期大很多，畢竟不是每個(gè)人都愿意用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和行動(dòng)去跳槽的。
 
　　在拼速度的時(shí)候，仍然這樣招人，浪費(fèi)了時(shí)間得不償失。當(dāng)時(shí)算過(guò)一筆賬，某些關(guān)鍵崗位人才的缺失，讓整個(gè)公司的節(jié)奏減慢甚至停滯。加入公司每個(gè)月運(yùn)營(yíng)成本為30萬(wàn)，那么為了節(jié)約人才費(fèi)用數(shù)萬(wàn)元，浪費(fèi)3個(gè)月，可能就浪費(fèi)了企業(yè)90萬(wàn)元，而浪費(fèi)更珍貴的是時(shí)間成本，時(shí)間窗口有時(shí)候就覺(jué)得了企業(yè)的成敗。
 
　　反思后，她對(duì)招聘急需人才的做法是，假如該人才目前薪資15k，期望18k，如果給他20k明天立馬能來(lái)上班，就立馬給20k，別磨嘰談到16k或者18k。因?yàn)槟壳?5k的人才，能給他18k跳槽的企業(yè)一定不止一家，你只給18k，可能他還要猶豫各個(gè)機(jī)會(huì)，給20k，可能你就是他最佳選擇了。
 
　　這個(gè)故事，也許對(duì)獲得投資的創(chuàng)業(yè)公司有啟發(fā)。節(jié)儉創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，拿到資本支持后，要意識(shí)到，VC給你錢(qián)，是幫助你買(mǎi)時(shí)間的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如果錢(qián)能帶來(lái)增值和速度，就別讓錢(qián)趴在賬上。