微型團隊存在于大部分企業(yè)，但是微型團隊的建設容易成為企業(yè)管理的盲點。本文結(jié)合筆者多年基層管理經(jīng)驗，立足基層研發(fā)人員，闡述了通信行業(yè)中微型團隊研發(fā)人員日常工作中遇到的各種具體問題，強調(diào)了個體在微型團隊發(fā)展過程中的重要作用，從管理角度分析了解決這些微型團隊存在的問題的根本之道。
什么是微型團隊？
在百度百科中的定義，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。那微型團隊又是什么？在很多大公司中，工作劃分極其細致，橫向按系統(tǒng)層次，縱向按產(chǎn)品項目甚至功能特性，依據(jù)公司組織架構(gòu)層層向下劃分工作范圍，分到最后直接的代碼工作者，通常是三五個人負責一個相對獨立的模塊。也有的小公司，或是財大氣粗，招的是兵強馬壯，或是成本為王，在不多的求職者中精挑細選，不管出于怎樣的原因，每個人都身兼數(shù)職，在產(chǎn)品經(jīng)理或者研發(fā)經(jīng)理統(tǒng)一管轄下，基于工作內(nèi)容大致劃分為如軟件，硬件，測試等小組。
無論是在大公司還是在小公司，都可能存在這類微型團隊，微型團隊內(nèi)的成員工作內(nèi)容通常聯(lián)系相當緊密甚至高度重疊，單個成員各司其職而總體目標一致，團隊通常沒有正式任命的領導者，出于方便管理的目的，上一級經(jīng)理會指定一個經(jīng)驗略長或者擅長溝通協(xié)調(diào)的人統(tǒng)一調(diào)度和匯報日常工作。
微型團隊存在的問題
技術(shù)出身的人對管理無感：不管是大公司的模塊小組還是小公司的全能型團隊，能夠支撐起一個產(chǎn)品的運營，專業(yè)技能毋庸置疑，技術(shù)出身的人與生俱來的浪漫主義思想讓他們不吝于在專業(yè)領域精益求精，但對文檔報表、計劃總結(jié)卻嗤之以鼻——管理？對于正式運作的項目或許還有必要，在小爺眼皮底下的這一畝三分地，省省吧！而在上一層組織者看來，微型團隊以精細分工或者強悍的個人能力為基礎，攻城拔寨所向披靡，也就有意無意對其身后的遍地狼藉視而不見。
技術(shù)人頻受“騷擾”：技術(shù)人員從來不吝于專業(yè)領域的探討和鉆研，但是日常工作中卻不得不應付來自各個方面的近乎無聊甚至弱智的問詢——這個版本支持哪些功能，那個版本存在什么問題？我給你個新版本一切搞定不就好了！這個功能進展怎么樣，那個功能計劃什么時候?qū)崿F(xiàn)？我按時交貨不就好了！這個特性如何驗收，那個特性怎么測試？教一次兩次可以，可是為什么感覺別人碰到問題都來找我！——你以為你可以全身心地投入引以為豪的事業(yè)，現(xiàn)實卻一次又一次地把你推到掃盲培訓班當老師。
他人的問題及遺留問題成技術(shù)人鐐銬：技術(shù)人員樂意并善于解決技術(shù)上的問題，每一個問題的解決都意味著自身經(jīng)驗值的提升，但是有一種情況卻是極不希望碰到的——別人，又或者是若干年甚至是幾個月前的自己解決過的問題需要回爐，或者是解決方法本身有問題，或者是應用場景發(fā)生了變化，也有可能是更復雜的需求帶來了新問題。如果把一個技術(shù)問題的解決比喻成跑酷，那這類問題就像是帶著鐐銬跳舞，每一處改動都有可能是一顆地雷，不敢挖，繞不過。
無形的指揮棒 讓技術(shù)人不斷在演員與觀眾角色間切換：技術(shù)人員了解時間對自身價值提升的重要性，即使短時間的無所事事也會讓焦慮情緒愈發(fā)滋長，而另一方面，長時間高強度的工作也并不是一般人所能承受。在看著同組成員忙得焦頭爛額自己卻又愛莫能助，又或者自己為應付多個任務自恨分身乏術(shù)而其他人卻無所事事的時候，大部分人都選擇了遵循那根無形的指揮棒，在演員與觀眾的身份之間不斷切換。
必須完成優(yōu)先交代下來的任務 讓技術(shù)人員開始麻木：技術(shù)人員期望把自己的產(chǎn)品做得更完美，為應付進度壓力完成的產(chǎn)品有時候確實乏善可陳。但是來自外部的需求層出不窮，“顧客就是上帝”的觀念讓管理層的眼光始終聚焦于外部需求，甚至比客戶還要苛刻地要求產(chǎn)品的外部特性，技術(shù)人員不得不始終優(yōu)先完成交代下來的任務，讓一些更有利于產(chǎn)品和團隊發(fā)展的想法一拖再拖，心中的宏偉構(gòu)想最后只能成為空中樓閣，越飄越高。
……
如何解決？
上面的問題如何從根本上解決？請繼續(xù)往下看：
達成愿景
讓團隊成員認識到自己為誰而工作是微型團隊提升的根本所在。無論是“創(chuàng)建卓越企業(yè)”，還是“打造一流產(chǎn)品”，類似的“愿景”頻繁地出現(xiàn)在公司宣傳冊和員工手冊，但是抽象的概念很難在務實的技術(shù)人員中生根發(fā)芽。我們需要的是什么？
錢——公司有薪酬制度，工資跟崗位、工作年限掛鉤。
職位——公司有晉升機制，僧多粥少，旁邊還有那么多人虎視眈眈。
那好吧，那就希望每天過的舒服一點，不要有亂七八糟的事情煩我，可以做想做的事——對不起，公司沒有相關(guān)規(guī)定……
對于這個占據(jù)我們?nèi)粘Ｉ畲蟛糠謺r間的環(huán)境，我們有什么理由拒絕讓它變得更好？
責任
微型團隊的構(gòu)建要從內(nèi)部開始，在管理的盲點，團隊構(gòu)建的目標和實施，除了團隊成員，沒有人能夠把握。團隊成員必須了解到團隊是自己的后盾，同時自己也是團隊的建設者。微型團隊的職責范圍界限模糊，甚至還會頻繁切換，因此，每一個個人的問題其實也就是團隊的問題，如果問題沒有根本解決，它就會像夢魘始終盤旋在團隊四周，伺機尋找下一個受害者。每一個暴露出來的問題都是我們改進的機會，每一個美好的期望都是我們努力的目標。在軟件業(yè)界流行的“童子軍軍規(guī)”放在微型團隊是再合適不過了——當你離開一個地方的時候，要讓它比你來的時候更整潔干凈！
目標
一個發(fā)展良好的團隊中，每個成員都樂于坦承自己或他人的問題，表達自己的期望，并關(guān)注他人的問題，團隊則需要提供機會和時間來促進這些信息的交流和溝通，并通過集體智慧來發(fā)掘一些行之有效的方法讓團隊變得更好。在集體智慧難以覆蓋的區(qū)域，則可以通過一些手段和方法來發(fā)展團隊記憶和團隊經(jīng)驗，使得成員的知識、技能和經(jīng)驗能夠方便地在團隊內(nèi)成員之間傳播，通過增強團隊的能力來減輕個體的負擔，通過提升團隊的效率來節(jié)約個體的時間。
終于有一天，你會發(fā)現(xiàn)這個團隊不再需要自己，你會很樂意的離開，因為你又找到了一個提升自己的新領域。又或者，讓一支感覺糟糕的團隊變得舒服會讓你覺得舒服，恭喜你，你往管理職位邁進了一大步！
