盡管領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容很多，但其中的核心只有兩項(xiàng)：創(chuàng)建其他人可以為之努力的愿景以及進(jìn)行決策以引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)這些愿景。如今在杰出領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)?jīng)常出現(xiàn)英雄崇拜現(xiàn)象，這種做法錯(cuò)在讓一個(gè)人不得不承擔(dān)兩項(xiàng)工作：一是手握大權(quán)，預(yù)見(jiàn)更美好的未來(lái)并為此鼓舞他人；二是進(jìn)行達(dá)成這一目標(biāo)的所有重要決策。

     人們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地觀(guān)望著并且羨慕這些杰出的經(jīng)理人和斗士，甚至?xí)僭O(shè)他們能在任何戰(zhàn)略領(lǐng)域勇敢地獨(dú)自挑起為企業(yè)導(dǎo)航和掌舵的重?fù)?dān)。但是，這個(gè)重要假設(shè)有時(shí)會(huì)被強(qiáng)大的負(fù)面案例“強(qiáng)化”：在商業(yè)出版物中，對(duì)災(zāi)難性錯(cuò)誤的敘述無(wú)一能夠免俗，全都強(qiáng)調(diào)英雄悲歌般的糟糕決策—領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)了客戶(hù)、股東和員工的萬(wàn)丈豪情，而且即將改變世界—結(jié)果卻可悲地判斷錯(cuò)誤，導(dǎo)致了公司垮臺(tái)。

別把愿景當(dāng)決策

     星期一早上往往是各種災(zāi)難性事件的大雜燴：雷曼兄弟倒閉、英國(guó)公司在墨西哥灣的原油泄漏、時(shí)代華納與AOL合并以及曇花一現(xiàn)的各類(lèi)科技企業(yè)。這其中每個(gè)話(huà)題都包含一個(gè)籠罩在悲劇光環(huán)下的巨大身影，正是他的決策引發(fā)出了這些災(zāi)難。為英雄末路而心潮澎湃是人類(lèi)的天性，但我們?nèi)绻私庠鯓舆M(jìn)行正確的決策，能從這些案例中總結(jié)出什么教訓(xùn)呢？

     事實(shí)上，根據(jù)筆者的調(diào)研結(jié)論，很少有領(lǐng)導(dǎo)者在孤軍奮戰(zhàn)的情況下能運(yùn)用良好的判斷力，做出成功的決策。反之，他們通常都是通過(guò)組建并利用更廣泛的網(wǎng)絡(luò)、專(zhuān)業(yè)力量和其他的評(píng)判流程來(lái)進(jìn)行決策的。

     不可否認(rèn)，在某些案例中，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者憑一己之力營(yíng)造愿景并吸引他人追隨。在這種情況下，用吉爾伯特·肯思·切斯特頓（G. K. Chesterton）筆下的句子能形容得更貼切一些：“我尋遍城市中的公園，卻無(wú)人為委員會(huì)立碑?！?

     盡管如此，還是應(yīng)當(dāng)將愿景與決策分開(kāi)來(lái)處理。即使是有資格能在城市廣場(chǎng)和市民花園立銅像紀(jì)念的有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，在其生平中也不顯眼地記錄了其決策過(guò)程得到了他人幫助的事實(shí)：?jiǎn)讨巍とA盛頓在獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)期間倚重顧問(wèn)委員會(huì)是出了名的，他還將自己發(fā)明的這個(gè)概念發(fā)揚(yáng)光大，變成了白宮沿襲至今的總統(tǒng)內(nèi)閣制度。亞伯拉罕·林肯也運(yùn)用嫻熟的手腕，組建并管理了一個(gè)“充滿(mǎn)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)”，這些團(tuán)隊(duì)成員不僅在制定內(nèi)戰(zhàn)期間的種種政策和決策時(shí)挑戰(zhàn)彼此，有時(shí)更在重大決策上直接挑戰(zhàn)林肯。

     在筆者為出版新書(shū)Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的許多案例研究中，我們找到了一個(gè)又一個(gè)的案例，證明某些有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者依然憑借他人的力量進(jìn)行了成功的決策。這些案例中并沒(méi)有出現(xiàn)暴民政治或領(lǐng)導(dǎo)者徹底放棄主導(dǎo)權(quán)的情況；當(dāng)然也算不上為了實(shí)現(xiàn)自下而上式管理而打造的新版本的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。

     在研究了一系列最終結(jié)出碩果的艱難、重大的決策時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)并利用了其組織和自身以外的網(wǎng)絡(luò)的判斷能力，從而做出了比自身進(jìn)行判斷還更合理的決策。我們認(rèn)為，這種現(xiàn)象已經(jīng)成為了一種趨勢(shì)，未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)更激烈、更復(fù)雜，知識(shí)的傳播更迅速，分析方法更智能，組織的邊界也變得更加靈活，這種趨勢(shì)只會(huì)變得更加普遍。

     隨著成功決策的回報(bào)與失敗決策的損失之間的差距進(jìn)一步拉大，企業(yè)只會(huì)更加重視良好的組織判斷力。能夠帶領(lǐng)組織在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的領(lǐng)導(dǎo)者未來(lái)將不止依賴(lài)其自身的經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，還會(huì)更廣泛地向?qū)I(yè)人士征詢(xún)意見(jiàn)，從而為實(shí)現(xiàn)其愿景而進(jìn)行所需的決策。

運(yùn)用組織判斷

     當(dāng)筆者將書(shū)中的例子綜合起來(lái)，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)手過(guò)的成功的重大決策進(jìn)行跨領(lǐng)域的主題分析時(shí)，這種未來(lái)的趨勢(shì)變得更加生動(dòng)了。正如筆者提及的那樣，整個(gè)概念是領(lǐng)導(dǎo)者舍棄獨(dú)行俠的做法，然后調(diào)動(dòng)周?chē)鼜V泛來(lái)源的集體智慧。在這個(gè)題目之下，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)執(zhí)行四種特殊的策略。

1. 承認(rèn)集體的價(jià)值。

     首先，也可以說(shuō)是最重要的一點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)獨(dú)斷或在不受質(zhì)疑的層級(jí)架構(gòu)下進(jìn)行的決策往往都會(huì)導(dǎo)致糟糕的結(jié)果。筆者調(diào)研的對(duì)象中有許多案例一開(kāi)始是這樣的：CEO或者其他領(lǐng)導(dǎo)者公開(kāi)承認(rèn)“我需要幫助，因?yàn)槲乙粋€(gè)人做不了”。美國(guó)廣播及出版公司Media General的一位領(lǐng)導(dǎo)者—CEO馬歇爾·莫頓（Marshall Morton）重新規(guī)劃了公司高管們的工作以及運(yùn)營(yíng)文化，將其首次打造成專(zhuān)注于解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)。

     面對(duì)2008年經(jīng)濟(jì)低迷期間的震蕩所導(dǎo)致的股東和財(cái)務(wù)績(jī)效下滑的壓力，他對(duì)于如何提高績(jī)效已有大致的思路，但對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法卻把握不足，并且并不了解詳細(xì)的數(shù)據(jù)。他坦率地承認(rèn)當(dāng)時(shí)在時(shí)間上正適合開(kāi)放決策流程，參考更多更明智的想法—不僅是參考其重要高管的想法，還能參考更多員工和股東的意見(jiàn)。在綜合了這些意見(jiàn)之后，他們制定出了方案，最終對(duì)合并平面與數(shù)字媒體的新策略進(jìn)行了徹底的審查。

     美國(guó)太空總署（NASA）的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)歷了挑戰(zhàn)者號(hào)和哥倫比亞號(hào)的災(zāi)難之后，認(rèn)為必須改變當(dāng)時(shí)以權(quán)威和服從指揮系統(tǒng)為基礎(chǔ)的發(fā)射準(zhǔn)備決策流程。他們因此開(kāi)創(chuàng)了新的工作方式，從而利用員工、承包商甚至航天員等更廣泛且分散的知識(shí)來(lái)源獲得技術(shù)知識(shí)方面的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。

     同時(shí)，Partners Health Care系統(tǒng)的醫(yī)生們現(xiàn)在運(yùn)用復(fù)雜的知識(shí)工具定期改善患者的治療效果—但在成功轉(zhuǎn)型的背后，首先需要摒棄“醫(yī)生無(wú)所不知”的觀(guān)點(diǎn)。達(dá)爾·拉馬尼亞（Dal LaMagna）突然領(lǐng)悟了某些領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)都沒(méi)想通的一個(gè)道理，然后將其小小的專(zhuān)業(yè)美容產(chǎn)品公司發(fā)展成了價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的公司：盡管他本人頭腦精明且意志堅(jiān)定，但并不具備面對(duì)大規(guī)模制造和分銷(xiāo)所帶來(lái)的復(fù)雜度及挑戰(zhàn)所需的才能。他必須建立起一家公司，讓其中的所有成員彼此信任，并在每一次遇到艱難的決策時(shí)都能借助每個(gè)人的特殊背景和經(jīng)驗(yàn)。他在集體判斷力上的投入最終為他自己和他身邊的人創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。

2. 制定鼓勵(lì)參與的問(wèn)題解決流程。

     筆者所調(diào)研企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和其他領(lǐng)導(dǎo)者通常都會(huì)建立特定的流程，鼓勵(lì)其他人參與解決問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)“人人參與決策”。管理者首先要認(rèn)識(shí)到大多數(shù)重大決策都是以較小但仍然很重要的決策為基礎(chǔ)的，然后你要?jiǎng)?chuàng)建一些設(shè)計(jì)嚴(yán)密的方法，讓大家使用經(jīng)過(guò)縝密思考、辯論和基于事實(shí)的分析，如此就能將其他人的判斷和知識(shí)有機(jī)地融合為最終的答案。與其將“重大決策”視為大張旗鼓的動(dòng)作，在這方面出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)出了相應(yīng)的能力，他們能發(fā)現(xiàn)不一樣的觀(guān)點(diǎn)，并將問(wèn)題分解為更小、更容易管理的單元，循序漸進(jìn)地綜合安排理清重大問(wèn)題和斟酌合理選擇的進(jìn)度，從而根據(jù)特定的慣例和程序進(jìn)行判斷。

     麥肯錫（McKinsey & Company）在1980年發(fā)起的新人才戰(zhàn)略中決定將招聘范圍擴(kuò)大，不僅照常招聘金光閃閃的MBA，還會(huì)考慮在多個(gè)其他學(xué)科和職業(yè)上表現(xiàn)搶眼的新人。這一戰(zhàn)略十分大膽，但最終大獲成功。然而在當(dāng)時(shí)，這種招聘理念被許多合伙人痛加斥責(zé)，但讓麥肯錫最終決定采用這個(gè)戰(zhàn)略的并不是其管理層中的某位大人物的關(guān)鍵一票。相反，此前麥肯錫在世界各地的多個(gè)不同分部進(jìn)行了一系列小規(guī)模試驗(yàn)，并通過(guò)多次辯論和慎重考慮，逐漸讓更多的人參與進(jìn)來(lái)，然后進(jìn)行評(píng)估和逐步整合，才最終選定了這一戰(zhàn)略。

     與此同時(shí)，成功的小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商WGB Homes（位于波士頓外）憑借在其產(chǎn)品上運(yùn)用“延遲配置”決策戰(zhàn)略成功度過(guò)了房地產(chǎn)低迷   期。其創(chuàng)始人格雷格·伯里爾（Greg Burrill）不會(huì)負(fù)責(zé)最終拍板將要出|售的物業(yè)該采用什么設(shè)計(jì)。相反，他和他的團(tuán)隊(duì)會(huì)大致勾勒出個(gè)外形，以及一些簡(jiǎn)單的地形景觀(guān)，然后根據(jù)一個(gè)運(yùn)用市場(chǎng)信息的流程來(lái)不斷完善，從而將方方面面的創(chuàng)意融入最終設(shè)計(jì)。員工、供應(yīng)商、客戶(hù)甚至伯里爾的家庭成員都會(huì)貢獻(xiàn)想法，然后經(jīng)過(guò)探討和辯論得出最終獲勝的創(chuàng)意。

3. 整合分析工具和信息源。

     如今的世界越來(lái)越多地使用所謂的大數(shù)據(jù)、眾包和社會(huì)化媒體，要實(shí)現(xiàn)明智決策，就必須引入這方面的信息。雖說(shuō)如此，許多組織的做法依然讓筆者驚訝，他們將這類(lèi)工具打入冷宮，發(fā)配到位于地下室的邊緣部門(mén)，或寄希望于“IT部門(mén)自然會(huì)操心這些的”。

     但是，培養(yǎng)良好的組織判斷力不是接觸這種信息和工具就夠了的，你還需要進(jìn)一步將這些信息和工具與決策流程的要素整合。筆者提到了Partners Health Care中的醫(yī)生們使用的臨床決策支持和最佳實(shí)踐知識(shí)。該組織對(duì)患者護(hù)理的轉(zhuǎn)型首先是從醫(yī)院愿意部署這類(lèi)工具開(kāi)始的，但這一轉(zhuǎn)型策略當(dāng)然也同樣需要在工具和患者數(shù)據(jù)的采集上進(jìn)行投入，從而醫(yī)生們能輕松使用這些工具。

     我們研究過(guò)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司EMC所采取的措施，他們?cè)诮?jīng)濟(jì)低迷期成功削減成本，卻又沒(méi)有通過(guò)裁員讓寶貴的人才流失。公司的高管們意識(shí)到，員工是他們獲得重要的成本削減創(chuàng)意最理想的來(lái)源。得益于高層的積極鼓勵(lì)以及公司廣泛使用社交媒體進(jìn)行溝通，公司的員工找出了多項(xiàng)建議，從而為公司在提高成本效率方面創(chuàng)造了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的價(jià)值。

4. 培養(yǎng)鼓勵(lì)持續(xù)的辯論和慎重考慮的企業(yè)文化。

     如果領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)于接受更倚重參考分析而得出的信息以及更鼓勵(lì)他人參與的決策方式，那么他們也會(huì)理解這種變革會(huì)大大影響（最終也取決于）組織的文化。在筆者調(diào)研的每個(gè)案例中，我們都發(fā)現(xiàn)組織的工作文化在某種程度上發(fā)生了變化——領(lǐng)導(dǎo)者們明確或隱約了解到，培養(yǎng)組織判斷力不是一錘子買(mǎi)|賣(mài)，需要持續(xù)不斷地培養(yǎng)和磨練一種基本的戰(zhàn)略能力。這是貨真價(jià)實(shí)的戰(zhàn)略能力，因?yàn)樵诋?dāng)前復(fù)雜且競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，運(yùn)用更理想（以及更連貫）的判斷力將成為決定企業(yè)績(jī)效高下的關(guān)鍵因素。

     根據(jù)華萊士基金會(huì)（Wallace Foundation）的主席克里斯蒂娜·德維塔（Christine DeVita）的回憶，正是由于她強(qiáng)迫其同事共同采用新的方式合作，她和她的團(tuán)隊(duì)才在對(duì)教育改革融資施加新影響方面做出了那個(gè)艱難的決策。她打破了項(xiàng)目、評(píng)估和宣傳三大板塊之間的傳統(tǒng)隔閡，同時(shí)也將有時(shí)過(guò)度客套和低效的基金會(huì)作風(fēng)一掃而空—她培養(yǎng)出了“客觀(guān)對(duì)事，客氣對(duì)人”的文化。通過(guò)這一流程，她和她的團(tuán)隊(duì)以新的方式合作，并且發(fā)現(xiàn)了學(xué)校改革中尚未得到重視的內(nèi)容。他們做出的集體決策注重中學(xué)校長(zhǎng)的技能培養(yǎng)和人才開(kāi)發(fā)，從而在過(guò)去十年為改善學(xué)校運(yùn)動(dòng)發(fā)揮了巨大的作用。

     在2008年的經(jīng)濟(jì)崩潰中，許多投資公司讓其客戶(hù)蒙受了信心和資金上的雙重?fù)p失。但有一家公司卻大放異彩—在財(cái)務(wù)績(jī)效和保持品牌誠(chéng)信方面均表現(xiàn)出色—這就是先鋒公司（Vanguard）。其創(chuàng)始人培養(yǎng)的組織文化重視長(zhǎng)期價(jià)值，以客戶(hù)為中心并提倡有問(wèn)題時(shí)公開(kāi)提出異議。但是有一次，先鋒公司的一位年輕的分析員（Mabel Yu）做了一個(gè)備受爭(zhēng)議的決定，拒絕建議客戶(hù)對(duì)抵押擔(dān)保證券進(jìn)行投資，這一案例如今已經(jīng)廣為人知。Yu的上司也對(duì)她不信任這類(lèi)證券的決定給予了支持—這符合先鋒公司的價(jià)值觀(guān)—從而為公司的許多客戶(hù)避免了數(shù)百萬(wàn)美元的損失。先鋒公司繼續(xù)維護(hù)這種企業(yè)文化，他們明白，結(jié)合集體判斷力和強(qiáng)有力的價(jià)值觀(guān)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看就一定會(huì)勝出。

     麥肯錫在決定擴(kuò)大人才戰(zhàn)略的范圍時(shí)，也是基于其價(jià)值和企業(yè)文化才找出最終的理想答案。其問(wèn)題解決流程能夠成功，部分歸功于其成員深信合作伙伴之間辯論、慎重考慮和相互尊重的力量，以及工作場(chǎng)合以成敗論英雄的實(shí)用主義壓倒了理想主義或者自我意識(shí)。

將個(gè)人的判斷融入更大規(guī)模的決策

     上文提到過(guò)的四種戰(zhàn)略都基于具體的背景，并不是簡(jiǎn)單照搬就能實(shí)現(xiàn)所謂的“組織判斷”的公式。雖說(shuō)如此，這些戰(zhàn)略確實(shí)能在構(gòu)建新一代決策模型時(shí)起到框架性的作用—公司高管可能會(huì)考慮構(gòu)建該模型，推動(dòng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)決策的轉(zhuǎn)變，將個(gè)人的判斷融入更大規(guī)模的決策。

     這種判斷力與制定和分享愿景不同，它會(huì)為后者提供參考。要想實(shí)現(xiàn)任何愿景都必須將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)——而行動(dòng)總會(huì)需要進(jìn)行決策。

     在爭(zhēng)論愿景和決策的差別時(shí)，筆者要提醒企業(yè)的是，領(lǐng)導(dǎo)力的這兩個(gè)維度并非只是所謂的“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”之間的差別。正如筆者調(diào)研的許多案例顯示，愿景不可避免地會(huì)發(fā)生演變，從而變得比原來(lái)更好（或者干脆變得不一樣）—這是由于隨著組織做出各種決策，得到各種結(jié)果，人們因此會(huì)得到與最初不同的認(rèn)知，從而必然讓人對(duì)未來(lái)機(jī)遇的所在和把握機(jī)遇的方法有不一樣的想法。

     因此，華萊士基金會(huì)的德維塔（Chris DeVita）明白，如果她想迅速為教育改革帶來(lái)一股新風(fēng)氣，就只有通過(guò)她和她團(tuán)隊(duì)的決策流程才能真正找到行動(dòng)的方向。EMC的CEO知道他必須削減成本，但他從未想到，通過(guò)社會(huì)化媒體發(fā)動(dòng)員工不僅帶來(lái)了意料之外的節(jié)約效果，還讓組織的文化變得更能提升員工的積極性和敬業(yè)度。NASA的領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們必須降低未來(lái)機(jī)械故障的風(fēng)險(xiǎn)，才能不斷推進(jìn)太空計(jì)劃—但他們當(dāng)時(shí)并不明白，為什么多讓項(xiàng)目人員和工程師合作解決問(wèn)題能夠讓他們?cè)谖磥?lái)一次又一次地成功完成任務(wù)。

     組織進(jìn)行決策，與此同時(shí)愿景也會(huì)隨之演變。從長(zhǎng)期來(lái)看，這兩者是相輔相成的關(guān)系。