稻盛和夫做為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣目前唯一在世的，其影響力有目共睹。而他的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓日航浴火重生后，更是得到廣泛認(rèn)可與關(guān)注。

　　首先我們先來(lái)關(guān)注下，稻盛和夫是如何讓日航浴火重生的，然后在結(jié)合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)落地。

　　2010年2月，稻盛和夫在日航走馬上任，3月導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，改革現(xiàn)有的財(cái)務(wù)制度，為高層展開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的教育。6月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，開(kāi)始實(shí)行哲學(xué)思想宣貫和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)培訓(xùn)。7月召開(kāi)業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，要求一切用事實(shí)數(shù)據(jù)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)做出決策。每月進(jìn)行員工集體智慧，精益求精全面改善。進(jìn)而達(dá)到阿米巴經(jīng)營(yíng)體制常態(tài)化運(yùn)行。在整個(gè)過(guò)程中，可謂雷厲風(fēng)行。在整個(gè)日航重生的過(guò)程中，可以看出，阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)+精益改善三部分組成。根據(jù)日航的模式和中國(guó)企業(yè)的狀況，和英咨詢(xún)鐘智老師把落地阿米巴經(jīng)營(yíng)大致分為：

　　一：道——企業(yè)價(jià)值觀、文化、氛圍

　　建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，是企業(yè)良好運(yùn)行的基準(zhǔn)。有一著名企業(yè)家曾經(jīng)問(wèn)過(guò)稻盛先生一個(gè)問(wèn)題：為什么京瓷每每寒冬來(lái)了，都像竹子一樣長(zhǎng)一個(gè)結(jié)，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?

　　稻盛先生回答說(shuō)：有人說(shuō)我們京瓷有技術(shù)，有人說(shuō)我們有資金，有人說(shuō)我們趕上一個(gè)好時(shí)代，在經(jīng)濟(jì)大潮中誕生了，其實(shí)都不對(duì)。京瓷之所以五十年不虧損，是因?yàn)槲覀冇姓_的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這種哲學(xué)為全體員工所共有。

　　二：法——改善工具、精益求精

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。其成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

　　三：術(shù)——價(jià)值管理(經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì))

　　成本控制理念——售價(jià)還原成本法成本控制是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)之一,將收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤. 對(duì)于降低成本一般首先會(huì)考慮到生產(chǎn)、管理和銷(xiāo)售等費(fèi)用的降低,并以盡量低的價(jià)格進(jìn)行原材料采購(gòu).然而即使把這些費(fèi)用降到底線,有時(shí)仍然很難達(dá)到理想是成本控制水平.根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論:研發(fā)階段已經(jīng)至少?zèng)Q定了一個(gè)產(chǎn)品最終成本的80%,所以在生產(chǎn)和銷(xiāo)售階段至少有80%的成本是不可控的,而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制的源頭. 這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路,打開(kāi)了全階段成本管理的新紀(jì)元.特別是那些推崇作業(yè)成本法,可成本還是居高不下的企業(yè),不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)階段是否可以重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝,是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時(shí)也注意成本的降低,減少一些對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)不必要卻可以極大地降低成本的功能.正是因?yàn)檫@些還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)完全不同的兩家世界500強(qiáng)企業(yè).

　　衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)——單位時(shí)間核算是阿米巴組織中核心的會(huì)計(jì)概念.所謂"單位時(shí)間核算制度"是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系(需要解釋的是,此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù),而是特指稻盛和夫說(shuō)的"以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西").計(jì)算公式為(以生產(chǎn)部門(mén)為例):單位時(shí)間附加值=總附加值/總勞動(dòng)時(shí)間. 其中,總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額;總勞動(dòng)時(shí)間是員工所有時(shí)間的匯總. 在此需要說(shuō)明的是,扣除額不包括正式員工的勞務(wù)費(fèi).其原因在于:第一,為了體現(xiàn)稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用,因此在扣除額中就不應(yīng)包含正式員工的勞務(wù)費(fèi). 第二,為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上,這樣可能助長(zhǎng)阿米巴的攀比之風(fēng),不利于營(yíng)造以創(chuàng)新生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境. 此外,式中的總勞動(dòng)時(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+部?jī)?nèi)及間接公共時(shí)間,因此阿米巴為了提高業(yè)績(jī)就必須提高生產(chǎn)效率,縮短工作時(shí)間.這種引入時(shí)間管理概念進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的機(jī)制無(wú)疑對(duì)中國(guó)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義. 由此可見(jiàn),在傳統(tǒng)的成本管理中,主角是產(chǎn)品,焦點(diǎn)在于生產(chǎn)工序中耗費(fèi)的成本;而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,主角是員工,焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值.單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化,還追求單位時(shí)間附加值的最大化,同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一個(gè)清晰的損益平衡點(diǎn),即員工的小時(shí)工資等于單位時(shí)間附加值時(shí)的平衡點(diǎn).

　　規(guī)避機(jī)會(huì)損失——阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應(yīng)利益鏈管理是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制.阿米巴組織之間本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求,會(huì)形成一個(gè)共同的利益鏈,進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率,實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化.

　　和英咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)用了幾年的時(shí)間對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行深入研究，目前已經(jīng)取得一些成就?？傮w而言，只要哲學(xué)導(dǎo)入，執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)企業(yè)的落地并非難事。

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