員工是什么？公司的資本、資源，還是成本？在米其林中國投資有限公司SP總監(jiān)齊曉峰眼里，這些都不是?！懊灼淞职衙總€(gè)員工看作人的個(gè)體，尊重員工是我們信奉的價(jià)值觀。在米其林，員工是公司的戰(zhàn)略合作伙伴。”
SP的含義是the strategic personnel，即戰(zhàn)略人力資源。將員工視為伙伴，米其林通過SP部門來完成。據(jù)齊曉峰介紹，與大部分公司不同，在米其林，HR部門被SP部門取代了。除了一般公司人力資源的日常事務(wù)外，這個(gè)部門掌握著未來三至十年米其林公司的發(fā)展方向、公司發(fā)展過程中對(duì)人的需求，從而主動(dòng)尋找資源，配備公司未來的發(fā)展需要。同時(shí)，因?yàn)槊灼淞痔岢鹬厝说奈幕?，公司并不挖角，而是因地制宜，靠系統(tǒng)內(nèi)部培養(yǎng)人員，滿足每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展需要。
截至目前，米其林中國的中高層管理人員全部都是依靠內(nèi)部晉升走上今天的崗位，而公司的員工流失率也還不到市場平均水平的一半。
職業(yè)生涯經(jīng)理是紐帶
米其林中國是如何讓員工與公司結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴的？
每年九月米其林都會(huì)做第二年和未來三年的計(jì)劃，一些大的投資計(jì)劃每年也會(huì)回顧一次。我作為SP部門的代表會(huì)參加這些會(huì)議，參與決策的制定。
比如公司在中國的某個(gè)城市拓展生產(chǎn)能力，準(zhǔn)備把米其林全球設(shè)備的生產(chǎn)程序安裝到中國。我作為SP負(fù)責(zé)人會(huì)參與到項(xiàng)目當(dāng)中，我會(huì)知道立項(xiàng)的時(shí)間、總投資數(shù)額、設(shè)備安裝時(shí)間、應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的輪胎、需要什么樣的人、這些人控制什么規(guī)格的產(chǎn)品等等。我將這些信息告訴給職業(yè)生涯經(jīng)理，要求他們清楚現(xiàn)在的員工里面誰最合適新項(xiàng)目的要求，這些人需要怎樣的培訓(xùn)過程。公司會(huì)結(jié)合員工的現(xiàn)狀安排他們的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。
職業(yè)生涯經(jīng)理是怎樣的職位？
職業(yè)生涯經(jīng)理是SP部門的員工，他們分布在米其林全球分支的各個(gè)地方。
一個(gè)員工來到米其林公司，有兩個(gè)人會(huì)對(duì)他的職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生很大影響，一個(gè)是他的直接主管，一個(gè)是他的職業(yè)生涯經(jīng)理。每個(gè)員工，不論職位高低，在米其林都會(huì)有一位職業(yè)生涯經(jīng)理跟蹤他們的發(fā)展?；谒麄儗?duì)個(gè)人、職業(yè)、培訓(xùn)和工作機(jī)會(huì)的了解，職業(yè)生涯經(jīng)理承擔(dān)著在員工個(gè)人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)需求間尋求最佳匹配的責(zé)任，可謂米其林人才系統(tǒng)的中樞環(huán)節(jié)。在米其林，每300個(gè)白領(lǐng)會(huì)有一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理，每500個(gè)藍(lán)領(lǐng)會(huì)有一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理。
直接主管與員工之間是短期或者中期的關(guān)系，而職業(yè)生涯經(jīng)理是長期的關(guān)系。米其林的招聘體系是為員工終身的職業(yè)生涯準(zhǔn)備的，所以職業(yè)生涯經(jīng)理一直會(huì)陪伴著這名員工，并且他要了解員工三年、五年、十年以后的職業(yè)生涯夢想，根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求，按照已有員工的期望和能力為他設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路線。
米其林有一位員工剛到公司時(shí)是技術(shù)銷售代表。經(jīng)過與職業(yè)生涯經(jīng)理的溝通以后，他接受了管理員工方面的培訓(xùn)，成為管理8到10人的區(qū)域銷售經(jīng)理，后來他又相繼成為中國區(qū)銷售代表培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人、市場營銷員、銷售代表經(jīng)理等。這當(dāng)中他去海外參加了米其林家庭融入活動(dòng)，了解了米其林的家庭和公司歷史。經(jīng)過集團(tuán)銷售市場的綜合培訓(xùn)，2007年年初他會(huì)成為公司中國區(qū)銷售和市場方面的職業(yè)生涯經(jīng)理。
職業(yè)生涯經(jīng)理和直接主管對(duì)某個(gè)員工的想法如果有沖突怎么辦？
員工的直接主管負(fù)責(zé)員工目前的職業(yè)培訓(xùn)，職業(yè)生涯經(jīng)理為員工未來的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。職業(yè)生涯經(jīng)理和主管一起做崗位的后備人員的計(jì)劃，哪個(gè)工作需要誰，為了未來的工作某人需要什么培訓(xùn)，職業(yè)生涯經(jīng)理要跟主管商量：在目前的群體當(dāng)中，哪個(gè)人可以替代目前的這個(gè)人？
另外，我們會(huì)充分考慮員工本身的想法。在米其林公司，沒有任何一個(gè)主管擁有某個(gè)員工，員工是公司的簽約者。如果職業(yè)生涯經(jīng)理的意見是對(duì)的，員工表達(dá)的也是同樣的期望值，即使主管覺得這個(gè)人干得很好，不希望他走，他也不會(huì)被強(qiáng)行留住，公司只會(huì)尊重員工的選擇。
職業(yè)生涯經(jīng)理都是通過哪些渠道了解員工的呢？
新員工在加入米其林的前三年，我們要求職業(yè)生涯經(jīng)理會(huì)跟他每年做一次面談。三年之后，當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工已經(jīng)有很深的了解，我們要求他每兩年必須跟員工談一次。當(dāng)然這個(gè)過程中如果公司或者員工有任何需求，經(jīng)理要隨時(shí)準(zhǔn)備抽出時(shí)間和員工進(jìn)行溝通。
另外，職業(yè)生涯經(jīng)理會(huì)通過一些渠道進(jìn)一步了解員工的工作，比如他們會(huì)密切關(guān)注每年員工的績效管理結(jié)果；我們還有一個(gè)程序叫職業(yè)生涯發(fā)展回顧，簡稱PDR（Periodic Development Review），部門經(jīng)理和員工一起做未來的規(guī)劃，分析他的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)等，這也是職業(yè)生涯經(jīng)理要關(guān)注的；公司每年還有兩次繼任計(jì)劃的安排，也是職業(yè)生涯經(jīng)理和該員工的直接主管一起進(jìn)行。
通過溝通，SP部門也會(huì)知道哪些人會(huì)有更大的潛力成為未來內(nèi)部提升的首選，從而能夠主動(dòng)開發(fā)內(nèi)部資源，適應(yīng)公司發(fā)展要求，而不是被動(dòng)的服務(wù)提供者。
不間斷的培訓(xùn)是保障
我注意到米其林北京這個(gè)二層樓的辦公室，一層全部是培訓(xùn)室。公司有沒有考慮過培養(yǎng)成本的問題？
按照企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)的不同，每家企業(yè)會(huì)有不同的用人方法。米其林是一個(gè)尊重員工的企業(yè)文化，我們絕對(duì)不會(huì)挖競爭對(duì)手的人，哪怕競爭對(duì)手的人來應(yīng)聘公司公開招聘的崗位，我們也不會(huì)用。
至于培訓(xùn)成本的問題，市場上直接招聘成本也許更低，但市場招聘的人不一定能夠勝任米其林的要求。技術(shù)含量的特殊性使得我們?nèi)温毜囊恍I(yè)人員和管理人員至少需要三年甚至六年的培養(yǎng)才能勝任，市場上沒有完全符合米其林要求的人才的。無論對(duì)于員工還是公司來說，人才培訓(xùn)都是一種保障。
米其林這么重視培訓(xùn)，人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)都有哪些？
首先招聘的時(shí)候，職業(yè)生涯經(jīng)理會(huì)給他面試。他不僅要考慮到該應(yīng)聘者目前的技能和將要從事崗位的匹配，還要考慮這個(gè)員工未來三年、五年甚至十年的潛力，他自己對(duì)人生未來發(fā)展的目標(biāo)的設(shè)想，結(jié)合公司將來能否滿足這一員工未來成長需求，然后才做出最終招聘的決定。
為了讓他對(duì)米其林公司一百多年的企業(yè)文化充分了解，招聘進(jìn)來以后，用人部門和培訓(xùn)部門會(huì)給他做兩天的入職引導(dǎo)，介紹企業(yè)的歷史、公司的價(jià)值觀、人力資源政策等等，并引薦他的同事，讓他對(duì)工作環(huán)境有所熟悉。如果是銷售和市場部的新員工，還會(huì)有產(chǎn)品知識(shí)的介紹，會(huì)帶領(lǐng)他拜訪客戶，跟相關(guān)的工作部門接觸，他還會(huì)參加本崗位上崗之前的培訓(xùn)；如果是工廠員工，他要在了解到所有的生產(chǎn)程序后才可以開始工作。
為了讓員工適應(yīng)米其林的環(huán)境，公司有一個(gè)“哥們系統(tǒng)”。無論是生產(chǎn)部門還是辦公室的每個(gè)新員工都會(huì)在相關(guān)部門找到一個(gè)“哥們”，在他工作第一個(gè)月內(nèi)對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他熟悉公司。SP部門會(huì)給每個(gè)“哥們”一個(gè)預(yù)算，支持他們進(jìn)行簡單的活動(dòng)，新員工在遇到問題的時(shí)候不會(huì)感到無助或者陌生。
能否介紹一下員工在米其林公司如何成長起來的？
舉一個(gè)例子。一個(gè)普通的工程師進(jìn)入米其林后先會(huì)參加半年的培訓(xùn)，培訓(xùn)之后會(huì)有大約三年的在職培訓(xùn)，這三年內(nèi)他會(huì)對(duì)輪胎行業(yè)有一個(gè)透徹的了解。之后他會(huì)面臨兩個(gè)發(fā)展方向：一個(gè)是朝著更專業(yè)的方向發(fā)展，可以成為設(shè)備專家或者產(chǎn)品專家；另一個(gè)是從懂得技術(shù)知識(shí)向管理方面發(fā)展，可以做車間的技術(shù)主管，帶領(lǐng)生產(chǎn)一線的團(tuán)隊(duì)，再下一步就會(huì)成為制造經(jīng)理，這需要三到五年的時(shí)間。
公司的發(fā)展渠道有很多，我們會(huì)充分考慮員工的潛力和公司的需要相匹配。我們前臺(tái)的一位員工，現(xiàn)在已經(jīng)成為財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)。另外工廠的工人如果有潛力，會(huì)把他調(diào)出來培訓(xùn)做車間工程師。在米其林，培訓(xùn)為職業(yè)發(fā)展服務(wù)，培訓(xùn)是手段，職業(yè)生涯是目的。每個(gè)員工進(jìn)入公司以后，公司會(huì)根據(jù)他的特點(diǎn)以及工種需求培訓(xùn)，每一年每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)參加更多培訓(xùn)，這種培訓(xùn)是永遠(yuǎn)不間斷的。
變革中見真情
米其林視員工為伙伴，公司變革時(shí)這種情誼是否依然存在？
當(dāng)然。重要的是公司的文化和員工的價(jià)值觀有認(rèn)同度，即使公司發(fā)生變革，大家也都會(huì)理解。
比如說北京目前是中國區(qū)銷售及市場總部，但一些服務(wù)性部門都在上海，溝通上有些不便的地方。于是我們決定將一些部門搬到北京，讓職業(yè)生涯經(jīng)理們與受到影響的員工溝通，跟他們說清原因，問他們是否愿意隨部門一起搬家，根據(jù)情況對(duì)人員做重新的調(diào)整和安排。
外部環(huán)境總在不斷變化，我們的原則是要在非常透明的環(huán)境下跟大家說為什么要有這樣的變化，怎樣做以及可能的結(jié)果?；锇殛P(guān)系的維系需要一個(gè)坦誠的氛圍。
米其林曾經(jīng)與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行過并購重組，而且照單全收了另一家企業(yè)的員工。公司如何解決并購中企業(yè)文化融合的問題的？在這個(gè)過程中，被并購公司員工是否也被看作“伙伴”呢？
并購中最重要的是價(jià)值觀的融合，挑戰(zhàn)很大。米其林在上海的新公司建立以后，95%的中方員工中，約有90%來自原來的國有企業(yè)。
我們的觀念是給所有人一個(gè)機(jī)會(huì)。剛開始的時(shí)候，有的員工有抵觸情緒，對(duì)新公司沒有信任感。在這種情況下，我們沒有急于在新公司中實(shí)施職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，也沒有實(shí)施階段性職業(yè)發(fā)展流程評(píng)估和年度評(píng)估。
為了消除員工的抵觸情緒，新公司給管理人員提供了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們用足夠的時(shí)間理解米其林的文化。我們將技術(shù)人員送去海外，讓他們看米其林最先進(jìn)的工廠是什么樣子的。這些人回來以后就像點(diǎn)點(diǎn)星火，把所見所聞傳遞給新公司里的其他人。我們引進(jìn)了很多外方專家，把尊重員工和客戶的理念帶給員工。
除了價(jià)值觀的溝通外，交流中更多的是一種工作方式的影響。米其林有自己的一套固定的工作方法，我們外籍員工會(huì)手把手把方法教給中方員工。比如有的員工不太重視設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)，我們就請(qǐng)專家給生產(chǎn)部傳輸一種理念，就是從長遠(yuǎn)來看，設(shè)備的維修將大大有利于產(chǎn)量的提高。通過不斷的溝通，教給員工正確的方法，帶動(dòng)文化的融合。
逐漸地，員工對(duì)米其林產(chǎn)生了信任，職業(yè)生涯管理系統(tǒng)在新公司里建立起來。職業(yè)生涯經(jīng)理的出現(xiàn)，使得員工和公司的關(guān)系更緊密了，伙伴的友誼更長久了。
