績效管理是人力資源工作的重要內容，不能產生成果的工作是無效的，績效管理便是促使工作產生成果的現代化管理工具。然而，很多公司在推行績效管理體系時或多或少都遇到了一些問題，有些公司苦不堪言，在放棄與堅持中徘徊，有些公司雖然在堅持卻似乎變成了象征性的工作……
筆者沒有顯赫的企業(yè)背景，但很喜歡研究人力資源工作，喜歡將自己工作經歷與研究的心得寫下來，現就個人的一些經歷對如何讓績效管理（僅是針對目標、指標績效管理體系）少走歪路談談個人淺俗的觀點。
一、讓公司中、高級管理者都具備績效管理的思想、知識
績效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績效管理的思想、知識，并且滿懷激情地在推動著績效管理體系，這種激情可以讓績效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強烈的推行績效管理體系的意愿，好在當今社會市場競爭的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開始重視企業(yè)管理工作，說服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績效管理體系應該不是件很難的事情。
在開始建立績效管理體系之前，我們需要通過我們的分析報告、座談會、培訓等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績效管理的目的，并讓公司中、高級管理者都明白績效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營企業(yè)，績效管理的目的是對員工的工作進行掌控，或者，依據績效管理來決定獎金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會為今后績效管理體系的有效運行埋下了禍端。
公司中、高級管理者要明白績效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標都能得以實現。
2、讓中、高級管理者具備一定的績效管理知識
?。?）編寫績效管理方面的培訓教材，組織一次公司中、高級管理者績效管理知識培訓，要讓他們了解績效管理的知識、知道績效管理體系的價值，并且打心底里想去推動績效管理體系。
（2）要讓中、高級管理者明白績效管理的效果不會立即出現，建立績效管理體系階段是一種投入，會占用大量的時間和一定的成本。
二、成立績效管理機構
1、為了能讓公司績效管理體系順利推行，需要成立兩個機構，一個是績效管理委員會，由公司全體高層領導組成，主要職責是審議、監(jiān)督績效管理體系的有效性。另外一個是績效管理工作小組，可以由人力資源部負責人任組長，各部門負責人擔任組員，績效管理工作小組作為績效管理委員會的執(zhí)行機構，負責監(jiān)督績效管理體系日常運營情況。
2、公司績效體系的運行情況要與績效管理機構成員的年度績效掛鉤，避免機構成為虛設。
三、擬定績效管理體系建立（修訂、完善）計劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計劃內容。
四、系統(tǒng)地確定公司總目標、關鍵成功因素指標
1、公司關鍵成功因素指標、總目標是績效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統(tǒng)、不夠科學，導致考核時指標不夠準確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個階段，我們要多花些時間，管理基礎薄弱的公司，可能需要花上幾個月時間，我們好好地研究公司和主要競爭對手的歷史經營數據與信息、戰(zhàn)略規(guī)劃信息，開展詳細的市場分析、收集足夠的信息。為了更好地開展此項工作，我們內部要分工，要求各部門收集本領域的內外部信息。
2、要求公司各系統(tǒng)提出公司目前存在的問題和各系統(tǒng)存在的問題，以及問題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結構、人員結構及基本信息、財務結構等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開幾次會議詳細討論，謹慎地確定公司總目標和關鍵成功因素指標，杜絕拍腦袋現象出現，同時，要提出資源配置（組織結構、崗位設置、管理體系支持、財務配置等）初步計劃。
5、公司總目標、關鍵成功因素指標確立完后，將公司總目標、關鍵成功因素指標連同資源配置初步方案一起，及時下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標，形成年度績效指標體系
?。ㄒ唬┡嘤枂T工分解指標的知識、技能
人力資源部要編制指標分解的教材，然后培訓公司各級員工，讓員工知悉如何分解指標，并準備隨時解答各級員工在指標分解過程中的問題。
?。ǘ└飨到y(tǒng)（部門）指標分解工作
1、要求各系統(tǒng)（部門）分解公司總目標、關鍵成功因素指標，同時，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)（部門）分解完指標后，交公司績效管理委員會審議。
3、各系統(tǒng)（部門）分解完并審議通過后，開始系統(tǒng)（部門）內指標分解工作，具體分解時要讓員工參與并切實聽取員工的意見和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標完全有領導說了算，員工有意見便完全以強制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標分解過程中盡量與員工達成共識。此外，各級管理者要好好分析員工能夠順利達成指標的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標去考核一個員工。
4、系統(tǒng)（部門）內指標交公司績效管理工作小組審議。
?。ㄈ┲笜朔纸庾⒁馐马?/div>
1、指標分解工作要緊密圍繞公司總目標、關鍵成功因素指標
部門和崗位指標緊密圍繞公司總目標、關鍵成功因素指標是公司目標能夠得以實現的關鍵，必須要時刻牢記這個原則，避免陷入員工和部門績效都不錯，但是公司業(yè)績卻不行的怪圈。
2、依據企業(yè)實際情況制訂指標分解體系
?。?）在確定完公司總目標、關鍵成功因素指標之后，我們要系統(tǒng)分析公司內部管理體系能否支撐這個目標、指標的實現，如果不能，那么在分解指標的時候，要先擬定建立相應管理體系的目標，同時要避免一些無效的指標的出現：
公司內部沒有管理文件、流程規(guī)定這項工作，直接去考核工作成果，這是無效的指標，不凡先考核建立該項工作的管理規(guī)定，當管理規(guī)定推行后再考核其實施效果。有些公司有一種奇怪的現象，在某個崗位職責中出現了一項工作，但是公司內部卻沒有任何管理文件、流程規(guī)定這項工作，員工缺乏完成此項工作的必要支持，依據這類職責而擬定的指標，也是無效指標。
?。?）一個管理體系健全的企業(yè)，指標完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負責人，至于部門內部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門負責人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達成情況結合工作素養(yǎng)考核等方式進行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標與之前考核方式結合的辦法，慢慢過渡到指標體系。
3、加入公司總目標、關鍵成功因素指標未涉及，但部門職責或崗位職責中卻存在的工作內容。
4、考慮不同崗位的指標公平性
?。?）對于同層級的職位，要考慮指標整體的公平性，即指標完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著差不多的工資，一個只要走100米就行了，一個卻要做1000個俯臥撐才行是明顯不公平的，當然，這個問題的源頭出在了崗位職責設置時沒有好好分析。
?。?）指標權重充分考慮工作強度（工作時間）、工作難度、工作任務產生的價值等因素，可以制作權重確定細則來進行控制。
（四）指標分解的同時考慮并確定績效評估系統(tǒng)
1、確定評估者和數據、信息收集及報表系統(tǒng)
我們擬定的目標、指標要力爭能為公司數據、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個掌控應該是有據可查并可以公開的。盡量不要出現依靠單一且不同的考核者完全個人印象來進行考核的情形。如果實在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數據與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個部門內的，那么可以通過個人績效與部門績效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。
2、對于需要個人主觀判斷的定性指標，要從工作難度（質量）、工作時間（數量）等維度擬定詳細的打分評價細則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進一步分解年度指標，形成月度或季度指標體系
將年度指標進一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標，部門和崗位月度或季度指標應該包括下列內容：
1、年度指標按月或按季度細分而形成的部門或崗位過程類指標。
2、公司總目標、關鍵成功因素等方面的分解指標未包含，但部門職責或崗位職責中存在著的工作內容。
3、部門或崗位月度或季度承接的臨時性工作（可以加入“執(zhí)行力”一項）。
4、員工日常行為（遵紀守法、工作態(tài)度）等方面的考核。
七、確定激勵機制
（一）在分解完指標之后，我們需要確定我們的激勵機制，是正激勵、負激勵，還是二者結合，個人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負激勵。
不管正激勵、還是負激勵，除非員工因為工作失誤對公司造成實際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場水平，至少關鍵崗位人員不能明顯低于市場水平，不然對于我們的人才供給會有不少的影響，不能因為績效考核，把員工都考跑了或者考怕了。
?。ǘ┱钣泻芏喾绞?，績效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內不扣績效工資或者僅扣少量的績效工資，得分超過一定的范圍，績效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
?。ㄈ┓菃T工本人因素適當豁免：
1、考慮非員工本人主要因素不能達成目標時的適當豁免（即該項指標只扣一部分，比如完成80%，豁免系數為0.2，則以完成84%計算），比如規(guī)定銷售部門沒有完成年度指標，有一個重要因素便是產品出了比較嚴重的質量問題影響了公司品牌，當然了，這種豁免的操作時，需要制定一個判斷的基本準則：
?。?）事先提出（可由人力資源部統(tǒng)一受理），得到確認，并且配合部門已經提出改進計劃，豁免不是就此次事件進行豁免，而是改進的期限進行豁免，如果改進一個月，那么豁免便是一個月之內的影響。
?。?）非本人主要因素影響力評估標準（從影響時間、影響范圍等維度進行評估）。
（3）豁免或分歧由公司績效管理委員會或績效工作小組進行評估，系統(tǒng)級的由績效管理委員會評估（可每季度一次），系統(tǒng)以下的，由績效工作小組進行評估（可每月一次）。
2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統(tǒng)、各員工會相互找問題，若公司績效管理監(jiān)督系統(tǒng)不健全、企業(yè)沒有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。
?。ㄋ模τ诠娟P鍵成功因素指標要加大激勵力度，促使此類指標的順利達成。
（五）通過調查員工的需求等方式擬定不同種類的激勵方式，使得激勵方式多元化、人性化。
八、形成績效管理體系，并向全體員工宣講
1、將績效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標確立與分解過程、數據與信息收集與報表系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng)、績效反饋、績效改進、績效管理監(jiān)督系統(tǒng)、績效管理體系評估與改進等內容。
2、在績效管理體系建立完成之后，上級主管需要向下屬宣貫績效管理體系，讓下屬至少明白下列事項：
（1）公司的戰(zhàn)略目標、年度目標、關鍵成功因素指標。
?。?）公司的價值觀以及公司需要什么樣的員工。
?。?）員工本人的考核指標、考核方式、激勵方式。
?。?）為順利實現個人績效目標，員工能夠獲取的幫助、支持。
九、年中指標調整
因為外圍環(huán)境的不確定性，年中根據指標完成情況進行一次調整，調整時公司總體目標時主要是依據的因素：行業(yè)因素、法律法規(guī)因素、政策因素、公司戰(zhàn)略因素、公司資源配置調整因素等。
十、培育團隊土壤
1、培育團隊土壤，并不意味著等著培育完后再進行績效管理下階段的工作，而是，我們在建立績效管理體系的同時，要考慮著手開展此項工作。
?。?）培育員工積極的價值觀、人生觀
如果員工中存在為數不少的對未來沒有追求、不知道自己的未來會走向何方、得過且過，他們對績效管理的認識很有可能是歪曲的，績效管理體系的阻力便明顯增大。
我們可以通過職場素養(yǎng)培訓、行為規(guī)范培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，提高員工對職業(yè)的追求度，讓員工由被動接受績效管理轉向主動接受、主動參與。
（2）做好員工的認同管理、培訓
員工不認同企業(yè)、不認同企業(yè)管理、不認同企業(yè)管理者，那么輕一點的可能會把自己作為局外人，對公司的事項表現出冷漠，嚴重一點的可能會出現排斥的心理，叛逆有時候是一種無形的利器，讓我們的績效管理傷痕累累。
2、團隊士氣管理
員工的士氣對績效管理體系的順利運行起到了一定的作用，士氣高漲，則困難會被化解，士氣低落，則困難會被人為地制造出來。
十一、健全、完善人力資源其他管理體系
績效管理體系不能獨立發(fā)揮應有的效應，就算能夠獨立存在，效果恐怕也要大打折扣，或者難度與推行壓力都明顯增大。如果公司建立、健全所有的人力資源管理體系，那當然是最科學和有效的事情，如果暫時不能，那么我們在建立績效管理體系的同時，應開始考慮著手建立或完善下列人力資源管理體系，哪怕是由粗到精地慢慢開展起來：
1、建立勝任力測評體系，通過績效管理和勝任力測評雙體系的有效運行，讓員工在職業(yè)勝任力素質方面能夠得到不斷提升，從而進一步推動工作成果的達成。
2、建立培訓體系，讓知識、技能和素質有欠缺的員工能夠得以彌補。
3、建立科學的薪酬與福利體系：
（1）公司關鍵崗位的薪酬應該具有競爭力，最好是高于市場中等水平，這樣才能有競爭力。
?。?）關鍵崗位之外的人員的薪酬、福利能夠高于或者與市場中等水平持平當然是件好事，只是，這個要視企業(yè)對薪酬總成本的支出限額而定。不過，最好不要明顯低于市場中等水平，如果公司的薪酬、福利體系處于市場水平最后的25%，員工隊伍的績效管理難度將會增加不小。
?。?）將薪酬與個人績效掛鉤。
4、建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，疏通公司職業(yè)發(fā)展通道，讓絕大部分員工在內職業(yè)生涯方面能夠按照既定的方向得以實現，讓部分員工的外職業(yè)生涯得以實現。
