傳奇人物英國(guó)銀行家和金融家內(nèi)森·羅斯柴爾德（Nathan Rothschild）曾說(shuō)，賺大錢的時(shí)機(jī)是炮彈降落港口，而非小提琴在舞廳演奏的時(shí)候。羅斯柴爾德明白，環(huán)境越不可預(yù)料，機(jī)會(huì)就越大——但前提是，你擁有利用這些機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)技能。

    迄今為止，沃頓商學(xué)院和我們公司對(duì)兩萬(wàn)多名管理者進(jìn)行了研究，在研究中我們確認(rèn)了六項(xiàng)技能，分別是：預(yù)見、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能掌握并協(xié)調(diào)使用這六項(xiàng)技能，就能戰(zhàn)略性地思考，并有效地駕馭未知狀況。

預(yù)見

    大多數(shù)組織和領(lǐng)導(dǎo)者都不善于發(fā)現(xiàn)他們?cè)跇I(yè)務(wù)邊緣的模糊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。相反，戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者能夠隨時(shí)保持警惕，通過(guò)審視環(huán)境變化的信號(hào)來(lái)錘煉自己的預(yù)見能力。

    我們?cè)c一位名叫邁克的CEO合作，向他和他的團(tuán)隊(duì)成員展示如何收集組織內(nèi)外的疲軟信號(hào)。他們學(xué)會(huì)了致力于發(fā)展廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，致力于采用顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和合作伙伴的視角。他們對(duì)核心業(yè)務(wù)之外的機(jī)會(huì)也會(huì)更為警覺(jué)，多元化產(chǎn)品組合，還收購(gòu)了一個(gè)毗鄰市場(chǎng)的公司，這個(gè)市場(chǎng)的需求量更大，受經(jīng)濟(jì)繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預(yù)見能力：

●通過(guò)與客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴交談來(lái)了解挑戰(zhàn)。

●通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和商業(yè)模擬來(lái)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀點(diǎn)，評(píng)估他們對(duì)新活動(dòng)或者產(chǎn)品的反應(yīng)，預(yù)測(cè)潛在的破壞性行為。

●運(yùn)用情境計(jì)劃來(lái)想象未來(lái)的各種可能，并為不可預(yù)料之事做準(zhǔn)備。

●研究快速成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是那些讓你感到困惑的行動(dòng)。

●列出最近流失的客戶，以及找出原因。

●出席其他行業(yè)或者其他職能部門的會(huì)議和活動(dòng)。

挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略性思考者質(zhì)疑現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己和別人的假設(shè)，并鼓勵(lì)不同的視角。他們只有在認(rèn)真考慮并檢視了問(wèn)題之后，才會(huì)采取決定性行動(dòng)。這需要耐心、勇氣和開放的心態(tài)。

鮑勃是一家能源公司的某部門總裁，他很固執(zhí)，而且避免任何冒險(xiǎn)和混亂的情形。當(dāng)面臨棘手的問(wèn)題，他會(huì)收集所有可能得到的信息，然后一個(gè)人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經(jīng)過(guò)深思熟慮，但都鮮有新意。

經(jīng)過(guò)指導(dǎo)，我們幫助鮑勃學(xué)習(xí)如何邀請(qǐng)不同、甚至是相反的觀點(diǎn)來(lái)挑戰(zhàn)他自己的想法。剛開始，他很不舒服，但后來(lái)開始意識(shí)到，他可以為老問(wèn)題找到新的解決方案，并可以改善戰(zhàn)略決策。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的過(guò)程中，他甚至主動(dòng)提出讓一個(gè)同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑戰(zhàn)能力：

●專注于問(wèn)題的根源而不是現(xiàn)象。運(yùn)用豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五個(gè)為什么”方法。（“這個(gè)月產(chǎn)品退貨率提高了5%。”為什么？“因?yàn)楫a(chǎn)品間歇性地發(fā)生故障?！睘槭裁?？等等）

●列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設(shè)（“高轉(zhuǎn)換成本阻止我們的顧客改換品牌”），并問(wèn)不同的人這些假設(shè)是否成立。

●通過(guò)舉行一些“安全區(qū)”會(huì)議鼓勵(lì)討論，在這些會(huì)議上公開的對(duì)話和沖突都是被預(yù)期并受歡迎的。

●創(chuàng)立一個(gè)以質(zhì)疑現(xiàn)狀為目的的輪流職位。

●在決策過(guò)程中加入反對(duì)者，以便讓挑戰(zhàn)早日浮出水面。

●從不會(huì)被決定所影響的人那里獲取意見，他們對(duì)決定的反饋可能是一個(gè)很好的視角。

闡釋

不可避免地，對(duì)正確道路提出挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)引出復(fù)雜、沖突的信息。這就是為什么最好的領(lǐng)導(dǎo)者善于闡釋。你應(yīng)該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或者聽自己預(yù)期的東西。你需要識(shí)別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統(tǒng)巴錫基維（J. K. Paasikivi）喜歡說(shuō)：智慧源自于識(shí)別事實(shí)，并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，美國(guó)一家食品公司的首席營(yíng)銷官利茲，正在為公司的一款低碳蛋糕做營(yíng)銷計(jì)劃。她注意到，在她的客戶中，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)樽约旱牡吞脊?jié)食計(jì)劃而不吃零食。相反，一個(gè)增長(zhǎng)很快的細(xì)分人群——糖尿病人卻會(huì)因?yàn)檫@些零食含糖而選擇不吃。利茲覺(jué)得，她的公司如果致力于服務(wù)糖尿病患者，而不是反復(fù)無(wú)常的節(jié)食者，應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)。最終，由于她的“闡釋”能力，產(chǎn)品從低碳蛋糕變?yōu)闊o(wú)糖蛋糕，實(shí)現(xiàn)了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：

●在分析模棱兩可的數(shù)據(jù)時(shí)，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請(qǐng)不同的利益相關(guān)者提供觀點(diǎn)。

●強(qiáng)迫自己既關(guān)注細(xì)節(jié)又著眼大局。

●積極尋找缺失的信息和證據(jù)來(lái)駁斥你的假設(shè)。

●用定量分析來(lái)補(bǔ)充觀察。

●離開一下——去散個(gè)步、看藝術(shù)品、放一些非傳統(tǒng)的音樂(lè)，打乒乓球來(lái)促使自己有開放的心態(tài)。

決策

在不確定時(shí)期，決策者不得不在信息不完整的情況下，做出艱難的決定，而且通常需要很快地做出決定。但是對(duì)于戰(zhàn)略性思考者來(lái)說(shuō)，他們一開始就會(huì)堅(jiān)持多種選擇，并且不會(huì)受困于簡(jiǎn)單的做或不做的選項(xiàng)。

他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準(zhǔn)則，這套準(zhǔn)則平衡了精準(zhǔn)和速度、考慮了各種因素的權(quán)衡和長(zhǎng)短期目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣堅(jiān)持自己的信念，這源于他們有一套嚴(yán)密的決策流程。

某技術(shù)公司的部門主管珍妮特非常注重執(zhí)行，喜歡快速做出決定，并讓執(zhí)行過(guò)程簡(jiǎn)潔化。這個(gè)決策方法在熟悉、選擇相對(duì)直接的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下很管用。遺憾的是，從韓國(guó)來(lái)的非傳統(tǒng)型競(jìng)爭(zhēng)者用低價(jià)產(chǎn)品搶占了市場(chǎng)份額，讓整個(gè)行業(yè)快速改變。

珍妮特的直覺(jué)是，在低成本地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略收購(gòu)來(lái)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)地位和市場(chǎng)份額——這是一個(gè)是或否的提議。作為這個(gè)計(jì)劃的擁護(hù)者，她致力于這個(gè)計(jì)劃的快速推進(jìn)，但是因?yàn)橘Y金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個(gè)計(jì)劃。珍妮特對(duì)他們的決定感到驚訝，召集了這個(gè)決定涉及到的當(dāng)事人，并讓他們提出其他建議。這個(gè)團(tuán)隊(duì)推選出一個(gè)系統(tǒng)性的方法，并探索合資公司或者戰(zhàn)略性合作的可能性。在這個(gè)分析的基礎(chǔ)上，珍妮特最終尋求了并購(gòu)方案，而且是在一個(gè)更具戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)上收購(gòu)一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：

●重構(gòu)二元決定，坦率地問(wèn)自己的團(tuán)隊(duì)：“我們還有什么別的選擇？”

●把大的決策細(xì)分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預(yù)期的后果。

●根據(jù)長(zhǎng)期和短期項(xiàng)目定制你的決定標(biāo)準(zhǔn)。

●讓別人知道你處于決策過(guò)程的什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是已經(jīng)在決策和選擇的結(jié)束階段？

●決定哪些人需要直接參與進(jìn)來(lái)，誰(shuí)會(huì)影響到?jīng)Q策質(zhì)量？

●考慮試行或?qū)嶒?yàn)計(jì)劃而不要采取大的冒險(xiǎn)行動(dòng)，進(jìn)行階段性的投入。

協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者必須善于找到共同點(diǎn)，得到擁有不同意見和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同。這需要領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展。成功取決于主動(dòng)溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學(xué)公司負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的總裁不知疲倦地試圖擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但是他卻很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。在我們的幫助下，這個(gè)總裁開始定期與其他公司領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面，與他們?cè)敿?xì)地討論增長(zhǎng)計(jì)劃，表達(dá)希望得到他們的反饋、參與及不同觀點(diǎn)的愿望。在多次合作之后，這位總裁的困境得以扭轉(zhuǎn)。

如何提高你的協(xié)調(diào)能力：

●盡早并且經(jīng)常溝通，以防止組織中出現(xiàn)兩個(gè)最常見的抱怨：“從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我”和“從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)我”。

●確認(rèn)內(nèi)外部的關(guān)鍵利益相關(guān)者，畫出他們?cè)谀愕某h中的位置，準(zhǔn)確找出利益不一致的地方。

●通過(guò)結(jié)構(gòu)化、促進(jìn)性的談話，來(lái)找出存在誤解或者受抵制的領(lǐng)域。

●直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進(jìn)行相應(yīng)處理。

●在開展你的計(jì)劃或戰(zhàn)略時(shí)，謹(jǐn)慎關(guān)注利益相關(guān)者的立場(chǎng)。

●認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)支持團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的同事。

學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者是組織學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結(jié)果中找出教訓(xùn)。他們以一種公開的、有建設(shè)性的方法研究自己和團(tuán)隊(duì)的失敗，找到其中隱藏的教訓(xùn)。

一家獵頭公司發(fā)現(xiàn)，全公司的各個(gè)層面都傾向于懲罰錯(cuò)誤而不是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者通常在竭盡全力來(lái)掩飾自己的失敗。CEO意識(shí)到，如果公司想要變得更具創(chuàng)新性，就需要改變這種文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)開展了三個(gè)項(xiàng)目：

（1）一個(gè)項(xiàng)目用來(lái)宣傳那些最初失敗但最終產(chǎn)生更有創(chuàng)造性解決方案的故事。

（2）一個(gè)項(xiàng)目用來(lái)鼓勵(lì)跨部門協(xié)作。

（3）一個(gè)項(xiàng)目用來(lái)開展創(chuàng)新比賽，鼓勵(lì)新想法。同時(shí)，這個(gè)CEO自己也更愿意承認(rèn)自己的失策。最后這家公司的文化變?yōu)榇蠹腋敢夥窒碇R(shí)、敢于更大膽地創(chuàng)新。

如何提高你的學(xué)習(xí)能力：

●制定行動(dòng)后的回顧計(jì)劃，記錄重大決定或者里程碑事件（也包括一個(gè)失敗項(xiàng)目的終止）中學(xué)到的教訓(xùn)，廣泛交流由此帶來(lái)的收獲。

●獎(jiǎng)勵(lì)那些嘗試值得贊賞的事情但結(jié)果卻失敗的經(jīng)歷。

●開展年度學(xué)習(xí)型審核，查找決策和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)中存在的不足。

●確認(rèn)哪些行動(dòng)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，查找根本原因。

●創(chuàng)立一種重視探索精神并視錯(cuò)誤為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的文化。

成為一個(gè)戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)者，意味著要找出自己在上述六項(xiàng)技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優(yōu)勢(shì)并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統(tǒng)性地優(yōu)化所有六項(xiàng)技能非常重要。