值得我們強調(diào)的是，企業(yè)家的真正任務始終是塑造并管理一個組織的“價值觀”，積極塑造企業(yè)文化，是所有企業(yè)家在二次創(chuàng)業(yè)的當務之急。

在過去的幾年中，中國企業(yè)界經(jīng)歷了太多的浮浮沉沉，而中國企業(yè)家一路走來也磕磕絆絆，所有制、股權(quán)、元老、架構(gòu)、速度、利潤、方向、接班人……回首來時路，似乎都經(jīng)歷了太多的痛苦和無奈。面對中國企業(yè)走向世界的壓力和挑戰(zhàn)，展現(xiàn)在我們面前的問題又不容我們遲疑，無論是曾經(jīng)的輝煌或是痛苦的前行，都無法平息我們記憶中涌動的夢想，都不能絲毫減少我們對中國企業(yè)成長過程中的探索與思考：究竟誰是我們的敵人?是環(huán)境?還是我們自己?

我們在總結(jié)近幾年咨詢經(jīng)驗的過程中，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的許多問題集中反映在企業(yè)家本身。盡管企業(yè)的發(fā)展進程與中國的體制改革過程密切相關(guān)，但更多的還是企業(yè)家本身在決定著中國企業(yè)的興衰榮辱。在我們對中外數(shù)十個知名企業(yè)與他們的企業(yè)家之間的關(guān)系研究后發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)發(fā)展進程的因素并不全在激勵機制，更多取決于企業(yè)家的思維方式和企業(yè)的決策機制，企業(yè)的可持續(xù)性成長也主要的取決于兩個方面：企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否能夠從制度的角度保證企業(yè)長期發(fā)展，另一方面就取決于企業(yè)家本身是否具有成長性和持續(xù)的前瞻性。目前，在大多數(shù)企業(yè)還未建立起完善有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的條件下，企業(yè)的成長過程中，最大的挑戰(zhàn)無疑來自于對企業(yè)家個人的挑戰(zhàn)，當企業(yè)做大做強之后，能否保證企業(yè)的可持續(xù)性成長，關(guān)鍵在于企業(yè)家們能否自己戰(zhàn)勝自己，實現(xiàn)自我超越，愿不愿意使企業(yè)由人治轉(zhuǎn)向法治?有多大決心從臺前退到幕后?是否真能做好經(jīng)營角色的轉(zhuǎn)變?企業(yè)要持續(xù)成長，企業(yè)家就要改變觀念，進行深刻的思想革命。

由于國內(nèi)企業(yè)的榮辱興衰在統(tǒng)計上很大程度與企業(yè)家個人的得失表現(xiàn)為正相關(guān)關(guān)系，我們結(jié)合企業(yè)的成長周期，將企業(yè)總裁的管理生命周期與之整合，試圖尋找出中國企業(yè)可持續(xù)性成長的契機。如圖所示，企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)規(guī)范化后走向精細階段，無論變革與否，企業(yè)都將會進入發(fā)展的混沌期(圖中A到B點之間的陰影區(qū)域);對應于同期的企業(yè)家管理生命周期，此時也正是企業(yè)家領(lǐng)導企業(yè)走向成功，并開始將成功的領(lǐng)導風格和理念教條化，進入到阻礙企業(yè)發(fā)展的“成功陷阱”( 圖中A到B點之間的陰影區(qū)域)之中。顯然，對于企業(yè)而言，變革的最佳起點在圖中的點A處，此處的企業(yè)有足夠的時間、資源和活力，因而可以在“曲線”下降之前產(chǎn)生新的經(jīng)濟增長點以及時超越其混沌的摸索掙扎階段，實現(xiàn)商業(yè)的突破。然而在A點時，一般人總以為企業(yè)運作良好而不愿改變甚至抵制變革，這也是國內(nèi)許多企業(yè)在發(fā)展過程中創(chuàng)業(yè)團隊產(chǎn)生戰(zhàn)略分歧的時期，而此時最容易產(chǎn)生因產(chǎn)權(quán)、決策權(quán)分配問題而貽誤發(fā)展機遇，實際上最常見的情形是，不論個人還是企業(yè)，往往要到不得不變革時(曲線的C點處)才被迫的拿出魄力調(diào)整思路，而此時不論是企業(yè)家個人還是企業(yè)本身，都必須付出極大的代價和努力才能挽回錯失的超越良機。

而從中國企業(yè)的實踐上看，從A 到B的混沌期往往又是企業(yè)發(fā)展的緊要關(guān)頭，大量的事例證明了中國企業(yè)家能否超越自我在很大程度上決定著企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成敗。能夠自我超越的企業(yè)家會在企業(yè)進入混沌期之前就著手變革，通常是在此時引進新的領(lǐng)導階層，但這樣一來，又會在企業(yè)的控制權(quán)和決策上帶來矛盾，但優(yōu)秀的企業(yè)家會在混沌期及時進行自我超越，以混沌為契機，趁機解決企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的制度安排，從而使企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)突破，實現(xiàn)更大的價值。總之，由于中國企業(yè)大都是為了達到公司法和證監(jiān)會的上市要求，建立或改造企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，顯然，先天治理結(jié)構(gòu)的不規(guī)范性及相關(guān)契約的缺位，使得中國的企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展到成熟階段后要承擔更大的責任和面臨更大的挑戰(zhàn)，因而解決企業(yè)可持續(xù)性成長矛盾的最終根源還在于中國的企業(yè)家們及時的實現(xiàn)自我超越，建立一套適應市場經(jīng)濟規(guī)范化要求的完整有效的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在規(guī)范的市場機制下自主、健康、持續(xù)地成長。

一、制度的安排――產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系的界定——從創(chuàng)業(yè)激情到利益驅(qū)動

中國企業(yè)共同的問題是所有權(quán)的安排，即企業(yè)剩余索取權(quán)與控制權(quán)的分配。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力分配這兩個方面很大程度上決定著企業(yè)是否能持續(xù)性地成長。中國的許多企業(yè)都有一個特點，在創(chuàng)業(yè)時期，創(chuàng)業(yè)者們秉持“把事業(yè)做起來”的信念，只靠事業(yè)的凝聚力而非金錢的凝聚力共事，賺的錢就投入，沒有人會考慮企業(yè)是誰的，為誰而辦?人們?nèi)狈ω敭a(chǎn)意識，企業(yè)是大家做的，財產(chǎn)就是大家的，創(chuàng)業(yè)的激情和熱情沖淡了產(chǎn)權(quán)意識，這也是“一次創(chuàng)業(yè)”典型的做法。但企業(yè)終究是要發(fā)展的，有發(fā)展就會有矛盾，矛盾能否解決，解決的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的前途命運。

如果說“一次創(chuàng)業(yè)”中以提供舞臺成就理想和事業(yè)，感召并釋放了一大批知識分子的活力和能力，完成的是“知識轉(zhuǎn)化為商品”的深刻蛻變，那么在企業(yè)做大做強后的“二次創(chuàng)業(yè)”中，首要目標已轉(zhuǎn)化到股份化，主張利益驅(qū)動，催化“知識向資本”的根本轉(zhuǎn)變?？傊砬瀹a(chǎn)權(quán)關(guān)系的目的還是在于建立一整套完整有效的治理結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)走上規(guī)范化、職業(yè)化的經(jīng)營道路，這也是中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。這一點，無論是四通長達12年的產(chǎn)權(quán)之爭，還是許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)至今不清楚的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，無疑都成為中國老一代企業(yè)家心中難解的結(jié)。

2.創(chuàng)業(yè)元老的矛盾——從權(quán)利斗爭到資本意志

在中國企業(yè)中有一種不正常的現(xiàn)象，就是許多企業(yè)最后垮掉并不因為外在的因素，而是因為內(nèi)部權(quán)力的爭斗，內(nèi)耗的本質(zhì)是“元老”問題，“元老”們爭的既有產(chǎn)權(quán)收益又包括權(quán)力收益，這兩個問題常常令企業(yè)家們頭痛不已。所以如何解決“創(chuàng)業(yè)元老”問題，是中國企業(yè)家“二次創(chuàng)業(yè)”中的重要問題，也是對中國企業(yè)家的一次挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，如何超越自我完成企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展呢?在中國企業(yè)中，中國的企業(yè)家所面臨的不僅僅是如何去控制和反控制企業(yè)或者某個創(chuàng)業(yè)者，更重要和致命的還在于如何從產(chǎn)權(quán)上解決企業(yè)元老的問題。綜觀中國企業(yè)界的案例，真正解決好控制元老問題的企業(yè)都是首先界定清楚產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)，否則，對企業(yè)的控制終究是表象的。企業(yè)的發(fā)展迫切要求企業(yè)家們?nèi)ブ铝鉀Q產(chǎn)權(quán)問題，建立有效的治理結(jié)構(gòu)，以制度為保證，發(fā)揮董事會的監(jiān)管作用，對重大經(jīng)營活動(包括選任新總裁)進行決策，切實保護股東利益，否則，職業(yè)化管理、規(guī)范市場環(huán)境就只能是一句空話。這是一個最為艱巨和痛苦的挑戰(zhàn)，等待著中國企業(yè)家們?nèi)プ晕页健?

二、觀念的轉(zhuǎn)變

1.經(jīng)營理念的突破——從創(chuàng)造利潤到創(chuàng)造人

企業(yè)作為以追逐經(jīng)濟利益為目的的經(jīng)濟實體，把利潤作為經(jīng)營中心是不容置疑的。但是，創(chuàng)造利潤并不是企業(yè)的全部目標，企業(yè)還有創(chuàng)造人的目標，不能用創(chuàng)造利潤取代造就人。然而第一次創(chuàng)業(yè)中，許多企業(yè)卻在創(chuàng)造利潤的同時，極大地忽視了創(chuàng)造人，使得企業(yè)在人力資源xuexihr.com開發(fā)與管理方面投入不足，但是沒有人的素質(zhì)的提高，沒有人的積極性與凝聚力，創(chuàng)造利潤是不可能實現(xiàn)的。創(chuàng)造人是創(chuàng)造利潤的重要保障，企業(yè)競爭說到底，最終是人的競爭。

企業(yè)家在二次創(chuàng)業(yè)中應該認識到當管理制度失效時，企業(yè)員工的行為選擇就完全取決于其素質(zhì)的高低，只有高素質(zhì)的人才會選擇出有利于企業(yè)發(fā)展的行為，而高素質(zhì)則來源于企業(yè)對人的創(chuàng)造，即企業(yè)是否將創(chuàng)造人作為目標。因此，就要求企業(yè)家在經(jīng)營理念上突破傳統(tǒng)的認識，必須重新考慮創(chuàng)造人與創(chuàng)造利潤的相互關(guān)系，沒有對人的創(chuàng)造，任何企業(yè)都難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

提到可持續(xù)發(fā)展，許多企業(yè)家采取的多是新的策略或改變公司的結(jié)構(gòu)等變革性措施，其實更重要的還在于我們要擺脫傳統(tǒng)理論的束縛，去深入了解個人與組織的運作關(guān)系，從關(guān)注利潤到關(guān)注創(chuàng)造利潤的人，如何激勵和關(guān)切這些員工，是我們企業(yè)今后管理的重心所在。我們今天的管理過多的注重了工具而蒙蔽了管理的藝術(shù)面，如果企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)中注重的是用規(guī)章制度管理人，用利益激勵機制刺激人，那么在第二次創(chuàng)業(yè)中，就應該在前面的基礎(chǔ)上，更加注重通過企業(yè)文化來約束人，通過需求滿足來培養(yǎng)塑造人。企業(yè)要成為百年老企業(yè)，終是要有扎扎實實的管理，就必須提高管理主體的水平，管理者素質(zhì)必須上檔次，建立職業(yè)化的管理體制。

2.思維方式的轉(zhuǎn)變——從盲目沖動到理性思維

如果說，在一次創(chuàng)業(yè)中的特殊歷史環(huán)境，使得一些企業(yè)家不需要理性思維就能獲取較大利潤的話，那么在第二次創(chuàng)業(yè)中，沒有理性思維的企業(yè)家是絕對不會成功的。一次創(chuàng)業(yè)中，利潤的易于獲取性，使得不少企業(yè)家在思維方式上形成了易于盲目沖動的傾向。思維方式上的上述傾向，導致了不少企業(yè)幾乎沒有任何風險意識，盲目投資，多元化經(jīng)營，結(jié)果是使自己陷入了困境甚至破產(chǎn)。因此，在第二次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)家必須使自己在思維方式上實現(xiàn)升華，走向理性思維。

理性思維要求許多企業(yè)家認識到不是自己決定而是自己必須適應市場變化和宏觀經(jīng)濟走勢;不能把機遇和收益看成是永遠伴隨自己，而是應該有危機意識和風險意識，多思考沒有機遇而只有風險時自己將如何應付風險;不能把自己在某個產(chǎn)業(yè)與行業(yè)上的經(jīng)營優(yōu)勢看成自己是萬能的經(jīng)營者，盲目多元化經(jīng)營，而是要注重發(fā)揮自己的經(jīng)營優(yōu)勢與特長;此外，不能過高估計自己的能力，而是應該謹慎和注重學習，多思考自己的不足，消除浮躁心理。總之，全面地走向理性思維是市場機制規(guī)范化的必然選擇。

三、角色的更新

1.角色的定位——從無序管理到有效領(lǐng)導

如果說企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)中即企業(yè)在短缺條件下的經(jīng)營中，企業(yè)還可以不注重管理而只注重經(jīng)營的話，即以隨著短缺的消失和相對過剩經(jīng)濟的到來，企業(yè)就應該更加注重管理，要從無管理的經(jīng)營和經(jīng)營中的管理，走向職業(yè)化管理中的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營活動能否達到自身的目的，在很大程度上取決于治理結(jié)構(gòu)的完備性，只有有了職業(yè)化的管理，企業(yè)才能順利地經(jīng)營。

同時，在一個企業(yè)中，企業(yè)家必須把自己從企業(yè)的日常管理中超脫出來，進入戰(zhàn)略管理的層次。高層管理者事必躬親、關(guān)注小事，實際上是一種管理資源的浪費，企業(yè)做大做強的最大敵人是企業(yè)家自己，因此企業(yè)家在企業(yè)成長的過程中，也要不斷成長，完善自我，超越自我。GE總裁韋爾奇談到要掌握命運。是掌握自己的命運還是企業(yè)的命運?顯然，企業(yè)的命運是企業(yè)家命運的載體，因此，企業(yè)家就要有一種胸懷，有一種眼界，中國企業(yè)家的新一輪較量將表現(xiàn)在管理角色轉(zhuǎn)變的程度上，真正的領(lǐng)導者信任并尊重下屬，承認并獎勵員工，即給員工以獨立的發(fā)揮空間，同時又提供必要的指導和幫助，領(lǐng)導者不僅深知自己的理想，而且了解員工的夢想，他們懂得如何運用員工的才能和調(diào)動他們的積極性，有效的領(lǐng)導是企業(yè)中的平衡器。

2.方式的改進——從家族經(jīng)營到職業(yè)化管理

對于民營企業(yè)而言，財富的安全是第一位的，在目前的條件下，企業(yè)這個殼中所包容的財富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口，但家族制是制約企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素。民企要有大發(fā)展，家族化經(jīng)營只能是一個過渡，必須從以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的職業(yè)化管理。民營企業(yè)的改革方向是走現(xiàn)代委托代理制，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)要分離，家族可以控股，但產(chǎn)權(quán)要開放，老板也要有選擇合適接班人的眼光和魄力。

盡管目前許多企業(yè)紛紛外聘總經(jīng)理，嘗試跳出家族化管理的模式，但這需要一個痛苦的磨合過程，董事長能不能下放或下放多少權(quán)力給總經(jīng)理，沒有可靠的制度保障，就只能靠道德去約束總經(jīng)理。這就客觀上要求企業(yè)家勇于適應總裁到董事長的角色轉(zhuǎn)變，或者說要有備于此。當然，企業(yè)的接班人是不可抗拒的規(guī)律，然而，交接的時候往往又是企業(yè)家內(nèi)外交困之時。從管理角度看，聘請職業(yè)經(jīng)理人就意味著企業(yè)要付出巨大的監(jiān)督成本，這種損耗其實承擔了過重的風險，而內(nèi)部培養(yǎng)，中國企業(yè)家們似乎還難以抉擇。

四、素質(zhì)的升華

1.企業(yè)家精神的塑造——從追求財富到自我實現(xiàn)

企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，企業(yè)家的素質(zhì)狀況決定了企業(yè)的發(fā)展狀況。但是我國目前企業(yè)家的素質(zhì)并不令人滿意，高素質(zhì)人才在企業(yè)家中的比重太低。根據(jù)我們的觀察和分析，企業(yè)家在這一層面上的自我超越，表現(xiàn)在利益問題上要從單純的自我利益沖動走向注重自我價值的實現(xiàn)，在社會地位問題上要由附屬性轉(zhuǎn)變成具有社會地位的企業(yè)家階層，在自我修養(yǎng)上要從追求物質(zhì)享受上升到精神的升華。

企業(yè)家的素質(zhì)體現(xiàn)在企業(yè)和生活兩個層面。企業(yè)家應該有自身的經(jīng)濟利益，這是首要的經(jīng)營動力。但是企業(yè)家不能永遠把自身的經(jīng)濟利益作為自己的惟一目標，最重要的是要追求自我價值的實現(xiàn)，即將企業(yè)不斷的完善和發(fā)展，當成自己的首要目標。因為，當一個企業(yè)家把自身利益追求和自我價值實現(xiàn)放置于不同的位置時，其發(fā)展戰(zhàn)略及管理方式等會有重大的不同，而只有企業(yè)家把自我價值實現(xiàn)放在第一位置，企業(yè)才會在發(fā)展戰(zhàn)略及管理方式方面具有長遠的內(nèi)在驅(qū)動，具有不斷完善自我和發(fā)展的沖動。

彼德?圣吉認為“自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。真正的企業(yè)家是一種人格的力量，一種動機的升華，都有一個以追求財富的外在動機向?qū)崿F(xiàn)社會成就感和社會責任感轉(zhuǎn)化的過程，同時，真正的企業(yè)家又是一個平實的凡人，經(jīng)營表現(xiàn)是才華，而生活展示了人格，人格重于財富是許多企業(yè)家成功的秘訣。松下說：有錢有勢不一定幸福，人的幸福是內(nèi)心愉快的享受，樂他人之所樂，從為他人幸福的付出中感到幸福，才是真正之幸。企業(yè)家的身價不在于衣食住行的檔次，而在于他們從事的事業(yè)和體現(xiàn)的精神。真正的企業(yè)家，他們在日常生活中也像常人一樣，忠于家庭、衣食樸素、身心健康、關(guān)愛他人。縱觀西方大企業(yè)家，無不是努力工作、善待財富、成就事業(yè)、做高格調(diào)的人，熱愛家庭以輕松的態(tài)度面對生活。中國企業(yè)家們向西方企業(yè)家學習的不僅是經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗，更重要的還在于事業(yè)心、責任和人生理念。

2.企業(yè)文化的培養(yǎng)——從制度規(guī)范到道德約束

在我們所接觸過的企業(yè)中，企業(yè)家在考慮企業(yè)的可持續(xù)性成長時大都注重從制度建設(shè)的角度規(guī)范員工行為，這是重要而且必要的，但更重要的還在于形成完善的企業(yè)文化。企業(yè)文化實際上是屬于道德范疇的概念，它同社會道德具有同樣的功能。企業(yè)文化旨在彌補企業(yè)管理制度的不足，因而其主要功能在于矯正人們的理念及行為上的弊端，即思想的深層次的不足。具體說來，在制度建設(shè)過程中，企業(yè)家首要的任務還在于對企業(yè)文化理念的理解和推廣：

(1)增強敬業(yè)精神。

在敬業(yè)精神比較差的條件下，任何嚴格的管理制度也難以完全保證產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，海爾的“真誠到永遠”的服務意識，是敬業(yè)精神的生動寫照。

(2)增強危機意識。

危機意識對企業(yè)有很強的正面效應，例如對企業(yè)有舉足輕重作用的凝聚力就恰恰是來自于危機意識，沒有危機意識，就談不到有凝聚力。

(3)增強學習觀念。

所謂學習觀念，是每個人應該對自己的能力有一個清楚的認識，按企業(yè)的發(fā)展要求和自己的追求，不斷主動學習和創(chuàng)新，也就是要透過組織的力量，培養(yǎng)許多領(lǐng)導和創(chuàng)新人才。

(4)增強責任感。

企業(yè)家要真正關(guān)心員工，使員工熱愛企業(yè)，每個人都為企業(yè)的使命所激勵，以企業(yè)的成功和自己的貢獻為榮。企業(yè)家有責任塑造一個良好的氛圍來有意識培養(yǎng)和強化責任意識，道德問題不應僅僅是員工單方面的風險。

總之，我們應該圍繞上述幾個核心內(nèi)容完善企業(yè)文化，形成有效的企業(yè)文化約束力，使企業(yè)文化與企業(yè)管理制度相互補充，保證企業(yè)具有較強的競爭力。值得我們再次強調(diào)的是，企業(yè)家的真正任務始終是塑造并管理一個組織的“價值觀”，積極塑造企業(yè)文化，是所有企業(yè)家在二次創(chuàng)業(yè)的當務之急。