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1.前期負責華鼎國聯(lián)成都基地（電池公司和材料公司）財務(wù)管理、成本管理、全面預(yù)算，打破法人主體，按專業(yè)劃分，重新組建財務(wù)管理模式，并取得公司認同。結(jié)合產(chǎn)品工藝流程，梳理成本核算流程，推動ERP制造模塊上線，打通內(nèi)部物流鏈 2.負責成都基地一期融資，完成5億元流貸授信 3.目前負責公司大采購系統(tǒng)管理，包括資源開發(fā)、采購執(zhí)行、招標管理工作 4.主導(dǎo)2020年采購降本工作，部分物料降本達到40%以上 5.主導(dǎo)零部件開發(fā)，在客戶交付緊急的情況下，正常開發(fā)周期35天，采取應(yīng)對策略，17天實現(xiàn)了交付 6.主導(dǎo)公司招標工作，優(yōu)化招標制度和流程，確保招標成果 7.負責采購團隊管理

1.組織領(lǐng)導(dǎo)二級集團公司的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算、財務(wù)風險控制等方面工作，建立完善的財務(wù)核算體系和財務(wù)監(jiān)控體系，實施有效的內(nèi)部控制 2.負責建立健全下屬公司財務(wù)管理體系和財務(wù)風險管控體系 3.參與公司投資、經(jīng)營活動的決策和方案制定工作，參與重大經(jīng)濟合同或協(xié)議的研究、審查，參與重要經(jīng)濟問題的分析和決策，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展及對外投資等事項提供財務(wù)方面的分析和決策依據(jù) 4.參與公司銷售政策和營銷策略的制定 5.協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等政府部門的關(guān)系，維護公司利益，爭取相關(guān)政策支持，建立良好的對外關(guān)系 6.協(xié)助集團公司開展融資、上市等工作，負責組織二級集團內(nèi)融資租賃業(yè)務(wù)、廠商銀業(yè)務(wù)、內(nèi)部資金的調(diào)度、合理安排使用資金，建立良性的資金管理體系；完成2015-2016年兩年上市輔導(dǎo)工作，2013-2015年完成融資租賃3.5億元 7.負責二級集團公司招標管理工作 8.2017年公司進入重大調(diào)整期：2017年3-10月，任總經(jīng)理助理，分管采購中心、財務(wù)部、招標辦；2017年11月-2018年5月，任副總經(jīng)理，分管銷售公司、財務(wù)部、招標辦；2018年6月任四川富佳汽車零部件有限公司（野馬汽車合資公司）董事長兼總經(jīng)理 工作業(yè)績： 1、完善資金管控模式，精心調(diào)配資金， 為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動提供保障，同時保障成綿兩地的基地建設(shè)資金需求。 2、在融資模式上實現(xiàn)了融資租賃業(yè)務(wù)零的突破，2013-2016年融資租賃業(yè)務(wù)規(guī)模超過5億元。 3、推動成綿兩地生產(chǎn)基地ERP上線工作，全面梳理采購、物流、生產(chǎn)、銷售等流程，規(guī)范物料基礎(chǔ)信息檔案、BOM等標準，確保了ERP成功上線，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流管理一體化，實現(xiàn)了單車實際成本的核算與控制，解決了長期存在的BOM不準的問題，解決了采購上長期存在的委外加工遺留問題。 4、嚴格把關(guān)每一筆業(yè)務(wù)、每一個合同，加強進項發(fā)票管理，降低了公司成本。啟用獨立法人銷售公司，對股份公司與銷售公司進行合理稅收籌劃，節(jié)稅效果顯著。 5、組織公司招標管理成效顯著，在確保質(zhì)量的前提下，爭取成本最優(yōu)。2015年、2017年組織物流招標，比上年同期費用降低30%以上。

1、參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，負責風險投資、合資合營、上市、集團化發(fā)展的財務(wù)規(guī)劃； 2、全面掌握公司的運營狀況，為公司經(jīng)營決策提供分析和決策依據(jù)； 3、參與公司重要會議并參與經(jīng)營管理決策，協(xié)調(diào)與各個部門的關(guān)系； 4、協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門的關(guān)系； 5、掌握相關(guān)政策，善用優(yōu)惠政策，監(jiān)控公司的重大經(jīng)濟活動，防范財務(wù)風險； 6、總管公司財務(wù)、會計、報表工作，提供財務(wù)報告，審批資金支出，發(fā)現(xiàn)潛在問題，并完善相關(guān)的制度與流程； 7、負責公司財務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)流程的分析與完善，整合公司資源，不斷提高資金的利用率； 8、負責公司財務(wù)管理及內(nèi)部控制，負責公司全面預(yù)算管理，并跟蹤其執(zhí)行情況。 9、負責財務(wù)系統(tǒng)人員的培養(yǎng)與考核。

一、財務(wù)管理主要工作： 1、統(tǒng)籌資金管理，審批資金預(yù)算； 2、審簽付款憑證和各類合同； 3、維護ERP糸統(tǒng)，優(yōu)化ERP流程； 4、組織財務(wù)分析報告會，反映公司經(jīng)營過程中存在的問題，并提出相應(yīng)的管理建議。 二、成本管理主要工作： 1、監(jiān)督檢查BOM和各類消耗定額執(zhí)行情況； 2、控制和不斷完善物料結(jié)算制度和流程，確保公司利益不受損失； 3、建立物料價格管控體系，按照“同質(zhì)比價格，同價格比質(zhì)量”的原則，協(xié)同采購部門把好采購價格關(guān)； 4、組織成本分析會，結(jié)合預(yù)算控制，通過投入產(chǎn)出分析，找差異，查原因，將事后成本核算變成事前成本控制。 三、預(yù)算管理主要工作： 1、組織起草公司年度經(jīng)營預(yù)算，層層分解下達落實預(yù)算指標； 2、日常監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況，追查差異原因，落實責任。 工作業(yè)績及成果： 主要工作業(yè)績： 一、在財務(wù)管理方面： 1、抓資金管理，著手解決付款難的問題。一方面，積極協(xié)調(diào)資金，另一方面，清理應(yīng)付賬款賬齡，明確付款流程，加強資金預(yù)算控制，并取得良好效果。 2、加強財務(wù)控制。強化了財務(wù)部門的執(zhí)行力，重點是財務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)控措施到人，明確責任，發(fā)現(xiàn)問題，及時提出對應(yīng)的解決措施，反饋公司經(jīng)營管理層，使財務(wù)控制落到實處。比如公司發(fā)動機附件因質(zhì)量問題早在2008年5月已暫停供貨，而之前已積壓8928件，價值42.85萬元，一直未處理。我發(fā)現(xiàn)此問題后，提出議案，要求采購部門協(xié)調(diào)供貨商對停供的發(fā)動機附件相應(yīng)折扣發(fā)動機的供貨價格，并折價回購積壓的發(fā)動機附件。最終在集團總裁的支持下，集團與供應(yīng)商達成協(xié)議，按協(xié)議價格回購積壓的發(fā)動機附件，自2009年7月1日起，發(fā)動機供貨價格降價299元/臺。此前發(fā)動機供貨價格近三年沒有調(diào)整，單此一項為公司下半年降低成本近300萬元。 二、在成本管理方面： 1、組織排查BOM，核定各類物料消耗定額，推行“限額發(fā)料”管理，避免物料浪費的可能。 2、優(yōu)化ERP流程，準確核算成本。改變?nèi)珡S“一表統(tǒng)管”，按比例分攤成本的現(xiàn)行管理模式，推行能耗“分表到戶”，準確核算每一生產(chǎn)步驟的成本，而且與KPI指標掛鉤，提高了生產(chǎn)單位節(jié)能降耗的積極性，2009年能耗下降20%以上。 3、加強物料價格管理。促進采購部門比價采購，規(guī)范采購發(fā)票結(jié)算，降低采購成本。 4、強化成本控制。通過建立健全成本管理系統(tǒng)，控制偏差，落實責任，目前，能夠確保一臺成品車不會多算一個零件的成本。 三、在預(yù)算管理方面： 1、根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，層層分解預(yù)算指標，推動了公司全面預(yù)算管理。 2、通過預(yù)算管理，將財務(wù)管理職能滲透到公司各個業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)了更好的事前控制。自2009年以來，公司是全集團預(yù)算執(zhí)行最好的成員企業(yè)。

1、統(tǒng)籌管理和使用資金，確保公司資金鏈完整； 2、審簽付款憑證； 3、制定公司產(chǎn)品內(nèi)銷、外銷價格； 4、審簽公司內(nèi)銷、外銷產(chǎn)品訂單； 5、負責處理出口收匯、退稅等相關(guān)事宜； 6、完善公司財務(wù)制度和流程，建全內(nèi)部控制，確保公司資產(chǎn)安全完整； 7、協(xié)調(diào)稅務(wù)、銀行、海關(guān)、財政等外部關(guān)系。 8、負責財務(wù)系統(tǒng)人員的培養(yǎng)與考核。 工作業(yè)績： 1、隨著集團規(guī)模的不斷擴大，公司管理出現(xiàn)了問題，并最終引發(fā)財務(wù)問題，導(dǎo)致資金管理混亂，成本核算不準，原材料價格不斷上漲但產(chǎn)品價格卻提不起來，造成訂單越多，公司虧損越大。在困難之際，集團讓我出任集團財務(wù)部長，半年后，擔任集團財務(wù)副總經(jīng)理。三年內(nèi)，加強公司資金流控制，積極協(xié)調(diào)資金，在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的情況下，不但沒有新增貸款，而且銀行還抽回了部分貸款，沒有制約企業(yè)正常運營。同時加強成本核算和控制，直接參與客戶的價格談判，主導(dǎo)制定價格政策，確定了產(chǎn)品價格與原材料價格的連動機制，比如與韓國客商達成協(xié)議，原材料價格和人民幣匯率變動5％，就同比例調(diào)整產(chǎn)品價格。在2006年-2008年期間，推動公司產(chǎn)品連續(xù)6次漲價，產(chǎn)品出口價格從2005年5000元/噸，漲到2008年8300-12000元/噸，公司效益明顯好轉(zhuǎn)。 2、針對公司是由老企業(yè)改制成民營企業(yè)的特點，積極嘗試推動公司建立內(nèi)部控制體系，并取得初步效果。 3、與稅務(wù)等部門建立良好的工作關(guān)系，任期內(nèi)公司發(fā)生的所有稅務(wù)問題都能妥善解決，為稅企合作搭建了溝通的橋梁。

從財務(wù)出納干起，經(jīng)歷過費用稽核、成本核算等崗位的鍛煉。年經(jīng)手資金達６億元左右，從未發(fā)生過任何差錯（三年歷經(jīng)香港畢馬威會計師事務(wù)所和上海大華會計師事務(wù)所審計）；在一年的費用稽核工作中，嚴格執(zhí)行公司制度，查出超標費用一百多萬元。

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主導(dǎo)野馬汽車股份有限公司、綿陽制造基地、成都基地、客車公司、銷售公司ERP項目實施上線

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