一家中國(guó)公司登陸紐交所，并創(chuàng)下美股史上最大規(guī)模IPO(首次公開發(fā)行上市)的記錄，這注定被國(guó)人視為"走向世界"的驕傲、被世界視為"中國(guó)崛起"的信號(hào)，向世界講述了一個(gè)中國(guó)故事。
在阿里巴巴成功的背后，是數(shù)萬(wàn)員工的付出與貢獻(xiàn)。阿里巴巴的人力資源管理在其中起了很大的作用。今天小編就帶你一起了解一下阿里巴巴的人力資源理念。
文化使命：讓天下沒(méi)有難做的生意!
企業(yè)文化的內(nèi)容在許多情況下都是說(shuō)不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是價(jià)值觀，等等。雖然理論上可以給出這樣那樣的定義，但實(shí)踐中卻是各有各的理解各有各的疑問(wèn)。翻看馬云語(yǔ)錄，談到阿里巴巴的企業(yè)文化特別是阿里巴巴的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀，突然間有了一點(diǎn)啟發(fā)：
1、使命一定是員工能時(shí)刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么?讓天下沒(méi)有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無(wú)論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網(wǎng)，包括支付寶、阿里軟件、中國(guó)雅虎、阿里媽媽，實(shí)質(zhì)上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。管理上常講使命是企業(yè)存在于社會(huì)的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直觀地理解為公司和員工的夢(mèng)想。阿里巴巴所開展的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著"讓天下沒(méi)有難做的生意"這一夢(mèng)想去的。最關(guān)鍵的是，員工能時(shí)刻感受到公司客戶第一的文化，時(shí)刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯(lián)系。
2、目標(biāo)一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三個(gè)目標(biāo)(按我的理解，可能就是一些企業(yè)所稱的愿景)：做一家102年的公司;進(jìn)入世界10大網(wǎng)站;只要是商人一定用阿里巴巴。外人總感覺有點(diǎn)怪怪的，這也是馬云曾經(jīng)并且現(xiàn)在也被一些人視為"瘋子"、"狂人"的一個(gè)原因。但馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段話，大意是說(shuō)阿里巴巴所說(shuō)的不一定全對(duì)，但一定是真心相信的，而許多人說(shuō)的全對(duì)，但可能連自己都不相信。阿里巴巴的三個(gè)目標(biāo)大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說(shuō)所有人都相信，但起碼高管層和中堅(jiān)力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。所以，大沒(méi)關(guān)系，狂也沒(méi)關(guān)系，外人不信還沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵是自己信不信。
3、價(jià)值觀一定是需要堅(jiān)決捍衛(wèi)的。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說(shuō)面臨生死存亡危機(jī)。這個(gè)時(shí)候公司里有一種代表性的意見認(rèn)為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來(lái)。一天的會(huì)議和爭(zhēng)論之后，馬云結(jié)論性地指出，寧可明天關(guān)掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰(shuí)給回扣誰(shuí)離開。公司的一位銷售明星僅僅因?yàn)榻o了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴"誠(chéng)信"的價(jià)值觀也徹底樹立起來(lái)，并且最終贏得客戶的認(rèn)同和尊重，成為阿里巴巴未來(lái)高速成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。所以，價(jià)值觀是煅造出來(lái)的而不是打造出來(lái)的，不經(jīng)歷在異常艱難的兩難選擇中對(duì)企業(yè)家和員工心智的洗禮和考驗(yàn)，怎么可能形成內(nèi)化于心的價(jià)值觀?
順便說(shuō)一句，有文化的企業(yè)一定是有故事的企業(yè)，一定是有歷史(不是簡(jiǎn)單的時(shí)間概念)的企業(yè)，一定是有精神領(lǐng)袖的企業(yè)。這也是從阿里巴巴引發(fā)的另外一點(diǎn)思考和啟迪。
做與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個(gè)性化管理
作為阿里巴巴的HR，我們的挑戰(zhàn)在于，在如此快速成長(zhǎng)而多變的業(yè)務(wù)形態(tài)下，要如何能夠兜底，托得住、穩(wěn)住整個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)引進(jìn)人才。
目前阿里巴巴正在進(jìn)行的HR組織變革正在將更多的管理重心轉(zhuǎn)移到與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個(gè)性化管理上來(lái)。通過(guò)建立薪酬服務(wù)中心，以及更全面覆蓋招聘、入離職、報(bào)銷等標(biāo)準(zhǔn)化公共服務(wù)的HR運(yùn)營(yíng)中心，原本分散在各業(yè)務(wù)HRBP的事務(wù)性工作將會(huì)被集中起來(lái)統(tǒng)一管理。而從中被解放出來(lái)的HR，則能將更多的精力投入到與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的人才盤點(diǎn)、績(jī)效評(píng)估、組織文化建設(shè)等事務(wù)上。
隨著阿里巴巴的人員規(guī)模擴(kuò)大，HR配比預(yù)期將會(huì)降低到1：250至1：300之間，但這樣的管理精細(xì)度也仍然被要求保留。
"在阿里巴巴，人才對(duì)最終業(yè)務(wù)成效的影響很大，尤其是在創(chuàng)業(yè)型的業(yè)務(wù)中，我們需要給人才更多的自主權(quán)和更大的想象空間。"伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而來(lái)的大數(shù)據(jù)將能夠幫助到HR調(diào)整工作方式，適應(yīng)這樣的改變。"建立大數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)更多注重員工的個(gè)性化差異，將員工真正當(dāng)成資源，給他們更好的平臺(tái)，并能在公司有項(xiàng)目時(shí)快速地找到他們，高效地組建團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)帶來(lái)更高的回報(bào)。
"作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里巴巴的特質(zhì)是要緊跟客戶的價(jià)值和利益，我們希望的組織模式是召之即來(lái)，來(lái)之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即散的自組織過(guò)程。"陸凱薇表示，在新的eHR系統(tǒng)中，能夠自然地呈現(xiàn)每個(gè)人在組織里的價(jià)值、人與人的關(guān)系，減少HR人為的判斷和管理。
招聘：以誠(chéng)信為最優(yōu)先考慮因素
在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩。招聘形式有很多，但無(wú)論那種形式，誠(chéng)信都是第一考量的因素。
1、選人，誠(chéng)信為先。對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，其招聘人才的首要要求就是誠(chéng)信，馬云認(rèn)為這是最基本的品質(zhì)，有就有，沒(méi)有是很難培養(yǎng)的。2006年2月10日，在阿里巴巴一年一度的全體員工大會(huì)上，馬云向員工們宣布了以"誠(chéng)信建設(shè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)"作為公司新一年的三大主題之一。同時(shí)，阿里巴巴強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的誠(chéng)信，永遠(yuǎn)不給客戶回扣，給回扣者一經(jīng)查出立即開除。
2、重視職業(yè)道德。阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守，這是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個(gè)重要的原因，因?yàn)樗幌Ｍ谶^(guò)來(lái)的員工變成不忠、不孝、不義的人。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊挖過(guò)來(lái)的人，如果讓他說(shuō)原來(lái)公司的機(jī)密，他對(duì)自己的舊主就是不忠;如果不說(shuō)原來(lái)公司的機(jī)密，他對(duì)現(xiàn)在的新公司就是不孝;即使不讓他說(shuō)原來(lái)公司的機(jī)密，他在工作中也會(huì)無(wú)意識(shí)地用到，這樣他就是不義了。
3、跳槽多不可靠。馬云曾這樣說(shuō)過(guò)："我不喜歡跳槽的人，年輕人一個(gè)簡(jiǎn)歷上前面五年換八個(gè)工作，這個(gè)人我一定不要他，他不知道自己想干什么，尤其跨N多的領(lǐng)域，不太會(huì)有出息。"
讓員工自主學(xué)習(xí)的培訓(xùn)才有效
在阿里巴巴，會(huì)根據(jù)員工不同的偏好，分為三個(gè)職業(yè)階梯，使性格不同、對(duì)自己未來(lái)規(guī)劃不同的員工都能夠滿意。比方說(shuō)，你希望平衡生活，按部就班，照顧家庭，不需要有太多挑戰(zhàn)，太多壓力，你可以選擇去做S序列。S序列都是標(biāo)準(zhǔn)工作的序列，你只需要按照現(xiàn)有的方式做事就行了。如果這個(gè)人很擅長(zhǎng)跟別人打交道，跟別人溝通的，并不喜歡對(duì)著機(jī)器做事情，你可以選擇M的序列去發(fā)展。其實(shí)不同類型的員工，選擇各不相同，所以人的發(fā)展絕對(duì)不是企業(yè)一廂情愿的事情，而是企業(yè)和個(gè)人的主觀共同來(lái)發(fā)生的，只有當(dāng)這種需求是大家都想要的，這個(gè)時(shí)候才會(huì)得到各方面的配合，才能得到認(rèn)同，才能把"試"轉(zhuǎn)化為"學(xué)".在阿里巴巴，我們鼓勵(lì)內(nèi)部教學(xué)相長(zhǎng)的文化，不斷建立內(nèi)部員工分享的氛圍，希望營(yíng)造一個(gè)要學(xué)一定要有行動(dòng)，有了行動(dòng)一定要有帶來(lái)結(jié)果的學(xué)習(xí)氛圍。
先要決定你的目標(biāo)，再?zèng)Q定你在培訓(xùn)行為，然后評(píng)估帶來(lái)什么結(jié)果。如果想在阿里巴巴做到這一條，先要把不同的人員進(jìn)行定位，因?yàn)椴煌ㄎ坏娜?，他需要的能力不一樣，你給他的東西就不一樣。
在阿里巴巴，年輕人平均27歲，好多人都有一個(gè)共同特點(diǎn)，很多員工是被爸爸媽媽培訓(xùn)大的，被老師培訓(xùn)大的，所以他自己自主學(xué)習(xí)的意愿還不是特別強(qiáng)。面對(duì)這群?jiǎn)T工，用的方法又不一樣。先培養(yǎng)行為，當(dāng)他看到這種行為的結(jié)果，然后再去轉(zhuǎn)變他的觀念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子講刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么產(chǎn)生的，講了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸媽媽教小孩，一定是規(guī)定你早上、晚上一定要刷，先刷了再說(shuō)，然后刷到二十多歲，他才知道為什么爸爸媽媽教我刷牙。這是行為帶來(lái)結(jié)果改變思維的過(guò)程。
既然有了能力的需求，也有了發(fā)展行動(dòng)的方向，這時(shí)候我們就開始設(shè)計(jì)很不一樣的學(xué)習(xí)方法，來(lái)推動(dòng)能力的建設(shè)。阿里巴巴學(xué)習(xí)的項(xiàng)目名稱很怪，什么夜校、課堂等，我們把這些名字拿來(lái)，希望強(qiáng)化這個(gè)概念。其實(shí)里面的內(nèi)容還是管理體系，包括阿里巴巴所有的管理人員必須接受的強(qiáng)制性培訓(xùn)，如三A課程等。從低級(jí)的員工，到高管級(jí)的，我們給每個(gè)員工制定了不同的選修和必修項(xiàng)目。
每年我們會(huì)選擇公司在管理上最嚴(yán)重的問(wèn)題，最需要解決的問(wèn)題，請(qǐng)高管配合HR同事，共同完成對(duì)員工的訓(xùn)練。在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，他們會(huì)互相發(fā)表自己的看法。在阿里巴巴中國(guó)網(wǎng)站，員工還可以根據(jù)自己學(xué)習(xí)的期數(shù)，建立自己的群博客，他們會(huì)在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強(qiáng)化一些虛擬組織對(duì)員工歸屬感的提升。所以看培訓(xùn)不只是看培訓(xùn)二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂(lè)工作，看整個(gè)的公司和個(gè)人能力和組織能力的認(rèn)可。
年輕的員工營(yíng)造玩的氛圍，好的東西可以帖出來(lái)跟人家去交流去分享，這些都是阿里巴巴特有的學(xué)習(xí)環(huán)境。所以，我們有一個(gè)口號(hào)：知識(shí)點(diǎn)亮人生，學(xué)習(xí)成就未來(lái)。你要拿知識(shí)，要自己去學(xué)，而不是別人來(lái)一味地教你。
以"六脈神劍"考核員工 價(jià)值觀與業(yè)績(jī)各占50%
彭蕾所說(shuō)的價(jià)值觀，在阿里巴巴被歸納成為"六脈神劍"：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè) .與一般企業(yè)只不過(guò)是把口號(hào)掛在墻上不同，阿里巴巴的價(jià)值觀是真真切切地落在實(shí)處的，因?yàn)樵诎⒗锇桶偷目己梭w系中，個(gè)人業(yè)績(jī)的打分與價(jià)值觀的打分各占50%.也就是說(shuō)，即使一個(gè)業(yè)務(wù)員擁有很好的業(yè)績(jī)，但是價(jià)值觀打分不達(dá)標(biāo)，在阿里巴巴依然會(huì)面臨淘汰。
對(duì)一個(gè)員工業(yè)績(jī)的考核顯然更容易，價(jià)值觀聽起來(lái)就更虛無(wú)縹緲一些。但是阿里巴巴還是有一些辦法把比較虛的價(jià)值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價(jià)值觀分解成30小條，每小條都對(duì)應(yīng)相對(duì)的分值，采取遞進(jìn)制，納入到考核之中。
盡管價(jià)值觀的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因?yàn)閮r(jià)值觀而被淘汰的員工并不多。在招聘的時(shí)候這是一個(gè)非常重要的考量因素。雖然的確有違背"六脈神劍"而被開除的員工：比如誠(chéng)信，如果銷售人員在銷售過(guò)程中給對(duì)方回扣等灰色的東西，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)俸每隙ㄒ矔?huì)開除的。
不過(guò)馬云并不想讓他的數(shù)千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無(wú)處不在地強(qiáng)調(diào)著快樂(lè)工作。馬云說(shuō)："我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個(gè)員工都是笑臉。"
留住員工秘訣：雙重層面激勵(lì)員工
如何讓員工愿意在阿里巴巴工作?在物質(zhì)層面和精神層面的雙重因素都很重要。物質(zhì)層面，不能讓員工每個(gè)月拿五百元還很高興。阿里巴巴每年都請(qǐng)專業(yè)公司調(diào)查行業(yè)薪資，根據(jù)這個(gè)來(lái)確定公司的薪酬是有競(jìng)爭(zhēng)力的。去年阿里巴巴發(fā)現(xiàn)員工的椅子沒(méi)有扶手，研究之后發(fā)現(xiàn)這會(huì)額外增加員工的疲勞度，所以即使要花一大筆錢也決定把所有椅子都換成了有扶手的。
做到這些，還只能是留住他，而不是激勵(lì)他。還要讓他向上走。激勵(lì)員工主要方式是，他的工作能不能得到認(rèn)可，他的工作能否推動(dòng)公司的發(fā)展。也許很難想象一個(gè)一線客服人員，他怎么來(lái)理解自己也在推動(dòng)公司的發(fā)展。阿里巴巴經(jīng)常給員工講一個(gè)故事，三個(gè)人在那里砌房子，你問(wèn)第一個(gè)人，他說(shuō)在那里砌磚頭，第二個(gè)人說(shuō)在壘墻，第三個(gè)人說(shuō)他在造世界上最美的教堂，每天鐘聲會(huì)響起。我希望我們的員工像第三個(gè)人，每天自己都有進(jìn)步，公司也在成長(zhǎng)，這是多少錢都達(dá)不到的。
另外阿里巴巴要求我們的管理者不斷地贊美員工的進(jìn)步，沒(méi)有人愿意生活在失敗當(dāng)中，這樣他就沒(méi)意思了，所以要認(rèn)可他的每個(gè)進(jìn)步。當(dāng)然合適的批評(píng)也同樣可以起到這個(gè)作用，有一些管理者認(rèn)為批評(píng)員工不好，實(shí)際上你為他好才是真的好，讓他知道什么不足，覺得自己在哪方面有些不足并加以改正，他同樣會(huì)對(duì)工作、生活充滿希望。
在阿里巴巴，任何資歷、背景都不重要，只要你具有相應(yīng)職位的能力就會(huì)得到提拔。
