企業(yè)的所有工作都離不開(kāi)溝通。大至戰(zhàn)略、計(jì)劃、生產(chǎn)等管理，小到文件、后勤管理，可以說(shuō)，溝通是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。但是，在某跨國(guó)物流Z公司，卻很難覓到管理溝通的“影子”：市場(chǎng)部經(jīng)理向操作部經(jīng)理申請(qǐng)預(yù)訂了一周的客戶艙位，卻一直沒(méi)有批下來(lái)，讓市場(chǎng)部經(jīng)理辛苦談妥的客戶非常著急。但由于近期的艙位一直很緊張，操作部經(jīng)理也是左右為難，于是求助于分公司總經(jīng)理?？偨?jīng)理獲知后緊鎖眉頭：她非常清楚充足的艙位對(duì)于一個(gè)做市場(chǎng)跑客戶的銷售人員的重要性，關(guān)于“艙位”的問(wèn)題她和總部溝通多次，卻始終沒(méi)有解決。而沒(méi)有艙位而喪失客戶的情況，在分公司已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)了。

　　由于問(wèn)題無(wú)法得到解決，市場(chǎng)經(jīng)理竟然向分公司總經(jīng)理發(fā)出“最后通牒”――如果公司再無(wú)法保證其艙位，他就帶著這個(gè)大客戶去別的公司發(fā)展。市場(chǎng)部經(jīng)理的威信一向很高，一旦他離職，市場(chǎng)部的其他幾位得力干將將會(huì)跟隨而去，這對(duì)希望今后在中國(guó)市場(chǎng)有所發(fā)展的Z公司來(lái)說(shuō)是絕不能容忍的。

　　總經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理的憤怒表示理解，因?yàn)閆公司還有一項(xiàng)規(guī)定：市場(chǎng)部門(mén)員工的客戶只有出貨量達(dá)到規(guī)定指標(biāo)時(shí)才能享受公司內(nèi)部的合約價(jià)格。這讓市場(chǎng)部員工感覺(jué)非常不滿。一般來(lái)說(shuō)，有經(jīng)驗(yàn)的客戶與某家物流工作合作時(shí)都是遵循著“從少到多”的原則，開(kāi)始的時(shí)候只給物流公司很少的貨物以測(cè)試其服務(wù)水平，而這個(gè)時(shí)期往往是抓住客戶的關(guān)鍵時(shí)期，但是Z公司的制度似乎背道而馳，加上旺季的時(shí)候艙位基本沒(méi)有保證，讓做市場(chǎng)的銷售人員非常不安，因此，Z公司經(jīng)常出現(xiàn)銷售人員工作未滿試用期就主動(dòng)離職的情況。對(duì)此，分公司總經(jīng)理曾多次與總部協(xié)商，建議調(diào)整內(nèi)部政策，但收效甚微。正當(dāng)總經(jīng)理打算就此問(wèn)題和市場(chǎng)部經(jīng)理好好談一談時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)辦公桌上赫然出現(xiàn)了市場(chǎng)部經(jīng)理的辭職信。

　　其實(shí)，我們不難看出，案例中的Z公司在溝通機(jī)制上出了問(wèn)題，分公司總經(jīng)理和總部之間、總經(jīng)理與下屬的市場(chǎng)部和操作部的經(jīng)理之間，都缺乏主動(dòng)、有效的溝通，同時(shí)，部門(mén)管理者均堅(jiān)持各自的主張，都寄希望于對(duì)方了解其困難并給予支持理解。長(zhǎng)此以往，彼此之間必然產(chǎn)生隔閡，形成積怨。如何化解這些矛盾，筆者提出以下改進(jìn)對(duì)策：

　　●學(xué)習(xí)迪斯尼公司的溝通機(jī)制

　　首先要建立完善的溝通機(jī)制。我們企業(yè)在建立溝通機(jī)制時(shí)，不妨參照已成熟的大公司的溝通機(jī)制。迪斯尼公司的溝通機(jī)制就非常值得借鑒。

　　迪斯尼公司的溝通機(jī)制主要由兩次會(huì)議組成：月度協(xié)調(diào)會(huì)議和年度員工大會(huì)。月度協(xié)調(diào)會(huì)議主要是收集每月與員工利益相關(guān)的重要問(wèn)題，并商討解決辦法;年度員工大會(huì)參與人員較多，確定參會(huì)的員工代表在會(huì)前開(kāi)始收集員工意見(jiàn)和建議，并提交給管理部門(mén)，管理部門(mén)邀請(qǐng)?jiān)谝庖?jiàn)和建議中被提及的部門(mén)參與討論。不僅公司總部采取此種方式，各分公司、下屬機(jī)構(gòu)均采用這種方式。如果問(wèn)題在各分支機(jī)構(gòu)得不到解決，則可向上一級(jí)反映，直至問(wèn)題圓滿解決。當(dāng)公司需要進(jìn)行重大決策時(shí)，應(yīng)先通過(guò)首席代表大會(huì)的討論決定。決議一旦形成，就應(yīng)立時(shí)實(shí)行;如未通過(guò)，也應(yīng)向員工說(shuō)清原因。

　　為提高員工對(duì)企業(yè)管理的參與度，迪斯尼公司還設(shè)置意見(jiàn)箱，并對(duì)提出可采納意見(jiàn)的員工給予優(yōu)厚獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，定期讓員工參與管理溝通方面的培訓(xùn)，通過(guò)即時(shí)網(wǎng)絡(luò)工具、公告板、報(bào)告等拓寬公司溝通渠道，讓所有員工都可以在任意時(shí)間、任意地點(diǎn)向任何一位管理者反映問(wèn)題。

　　●營(yíng)造開(kāi)放的溝通氛圍

　　鼓勵(lì)員工參與管理，努力營(yíng)造坦誠(chéng)溝通的良好氛圍，要求所有員工都要參與其中，擴(kuò)大員工對(duì)企業(yè)管理的參與度，通過(guò)有效溝通達(dá)成共識(shí)。例如，世界知名企業(yè)福特公司為了調(diào)動(dòng)員工參與公司決策的積極性，每年都實(shí)行“員工參與計(jì)劃”。此舉鼓勵(lì)員工提出合理化建議，滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，使企業(yè)管理成本大減，經(jīng)濟(jì)效益大增。

　　●完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)

　　在實(shí)際的管理溝通實(shí)踐中，由于溝通雙方職位或人格魅力存在差別，使得處于劣勢(shì)的一方容易迫于壓力而無(wú)法表達(dá)真實(shí)的意愿，從而使溝通的有效性大打折扣，產(chǎn)生溝通的“位差效應(yīng)”。為使企業(yè)內(nèi)部溝通真實(shí)而有效，必須完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)，以減弱或消除這種位差效應(yīng)。例如：沃爾瑪推行“Open Door”溝通政策，凡是企業(yè)的一員，在任意時(shí)間、地點(diǎn)，都有發(fā)言的權(quán)利，并可以通過(guò)多種方式隨時(shí)隨地與企業(yè)管理者甚至總裁交流溝通，提出建議、投訴以及任何自己關(guān)心的問(wèn)題。沃爾瑪下至普通員工、上至總裁的工牌內(nèi)容都只有名字，不提供任何可能造成位差效應(yīng)的個(gè)人信息。公司無(wú)上下級(jí)之分，見(jiàn)面打招呼都不加職務(wù)，而是直呼其名。在如此輕松平等的溝通氛圍里，員工樂(lè)于坦誠(chéng)地交流，沃爾瑪公司因此獲得了許多平等性管理溝通經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)給公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，也給其他企業(yè)管理者以啟示：沒(méi)有平等就沒(méi)有溝通，沒(méi)有平等就沒(méi)有忠誠(chéng)，沒(méi)有平等就沒(méi)有效率。

　　筆者建議企業(yè)將網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)(如OA系統(tǒng))、宣傳欄、網(wǎng)站、內(nèi)刊等一并整合到管理溝通平臺(tái)，并適時(shí)地利用諸如此類渠道發(fā)布公司重大事件、近期動(dòng)態(tài)等，以使企業(yè)員工及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)管理情況，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，積極踴躍地為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

　　●構(gòu)建管理溝通反饋體系

　　溝通如果沒(méi)有反饋，效果必定大打折扣。完整、高效的溝通必然具有完備的反饋機(jī)制作為支撐。通過(guò)反饋，一方面可以提高溝通的針對(duì)性，減少信息部門(mén)的盲目性;另一方面，反饋可以加強(qiáng)信息發(fā)送方和接收方之間的心理溝通，使一切危機(jī)和問(wèn)題都可以在初始階段被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和徹底解決，以贏得時(shí)間，防患于未然。

　　在建立有效溝通機(jī)制過(guò)程中，要注重總結(jié)和評(píng)估，不斷完善和優(yōu)化溝通機(jī)制，豐富溝通形式，拓寬溝通渠道，廣泛征求員工意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工進(jìn)行溝通創(chuàng)新。