很多公司特別重視資本管理，但對時間浪費卻無動于衷。時間就是金錢，貝恩公司的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過制定更嚴格的時間管理規(guī)章，至少有機會節(jié)約20％集體共有時間。
現(xiàn)在，一些有前瞻思維的公司采用截然不同的時間管理模式，希望高管們能夠將時間作為稀缺資源對待，謹慎小心地利用和分配時間。這些公司管理時間預算和管理資本預算的規(guī)章制度一樣細致而嚴格。此類公司不僅能降低日常開支，還能讓高管和員工避免工作效率低下，將節(jié)約下的時間用于創(chuàng)新、促進利潤增長等方面。
盡管數(shù)量不多，但依舊有公司想出了應對浪費時間的有效辦法，制定出嚴格時間預算分配規(guī)章，像管理稀缺資源一樣管理時間。它們對高管們的時間分配作出明確要求，也督促員工提高會議和其他各種形式的合作效率。我們發(fā)現(xiàn)了8項時間管理舉措收效顯著：
1> 制定清晰簡明的議事日程
優(yōu)秀管理者應具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關重要。我們建議，團隊也應就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
專注是蘋果公司成功的一大關鍵。每年喬布斯會帶領公司為首的100名高管外出集訓，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3點?！彼悦鞔_姿態(tài)告訴在場每個人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
2> 用零基預算法管理時間
增加全體員工總生產(chǎn)率需要謹慎管理每一筆公司資產(chǎn)。因此，很多公司每年都將運營和資本預算歸零，而不是將前一年的剩余預算作為起點。最明智的公司在管理時間上也是這樣，這種“從零開始”的心態(tài)可以這么理解：我們不會在會議上投入公司任何額外時間，如果把現(xiàn)有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應該臨時從銀行中“支取”會議時間。
以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過于冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。福特時間管理的精髓被稱為“商業(yè)計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績效。該周會的內容具有統(tǒng)一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執(zhí)行BPR周會幫福特節(jié)約了數(shù)千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調整自身時間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質量和速度也大幅提高，公司辦事周轉率得到加快。
3> 對每項倡議都進行商業(yè)論證
公司經(jīng)常會陷入“倡議蔓延癥”（initiative creep）陷阱，大量看似合理項目不斷積累和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。當蓋瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都占用紐蒙特執(zhí)行領導團隊（ELT）中一名或多名高管的時間和精力。
古登堡堅持讓高管們對公司正在進行和計劃進行的所有項目進行商業(yè)論證。在對任何項目投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準。每個項目的商業(yè)論證必須詳細說明該項目到底能產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時間。每項倡議必須有一名高管作為擔保人，由其負責進行全程管理，保證該倡議不會超支。
4> 精簡組織
我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當于1.5名全職員工所負擔的新工作量；每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。
鑒于多數(shù)管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開始精簡機構。2010年加州大學伯克利分校為了解決巨大的財政壓力，同年夏天，時任該校校長的羅伯特·柏吉諾（Robert Birgeneau）發(fā)起“卓越運營”（operational excellence）項目。該項目目的是大幅提高學校所屬14所學院和100多個系在人力資源、財政、IT以及行政管理等方面的效率。通過職能標準化和精簡工作，以及在這些單位之間分擔管理工作，該項目撤掉了數(shù)百個管理閑職，為學校節(jié)約大量時間。重組和精簡機構每年給學校節(jié)省1.2億美元，現(xiàn)在學校運用更少資源，完成更多工作。
5> 時間投入需要授權
就組織會議人員資格問題，很多公司設限頗多。但關于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結果是：在不經(jīng)嚴格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。
我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規(guī)定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規(guī)定，將與會人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數(shù)超過7人會議，都要經(jīng)過會議發(fā)起人上級的上級（兩級以上領導）批準。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時間預算，相當于200名全職員工在6個月內的工作時間。
6> 統(tǒng)一決策過程中的各個標準
很多公司決策權和決策過程十分模糊，所以公司不得不花更多時間處理邊邊角角的外部事務，而不能直接聚焦在決策和執(zhí)行上。如此情況，以公司整體為基礎建立決策機制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時間。
澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德（Woodside）多年來一直采用矩陣式結構經(jīng)營，目的是促進各部門間更好合作，但決策權和問責制度模糊不清。因此，花在協(xié)調各職能和業(yè)務單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務單元、職能和企業(yè)中心各項職責、權利和問責制度。為確保公司高層充分理解新規(guī)則及其對他們部門的影響，公司還啟動一個涵蓋范圍甚廣的培訓項目，培養(yǎng)一小批帶頭人，幫助公司上下清除決策過程中的障礙，加快決策速度。這一系列變革帶來深遠影響。伍德賽德明確重大決策責任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時間。其中大部分時間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機會。
7> 公司上下制定用時規(guī)范
公司取消所有會議并不現(xiàn)實，因為促進合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會議質量。
?議程目標明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標。
?提前準備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。
?按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間。但很多管理團隊在任何其他職責領域都不會允許8%的浪費發(fā)生。
?盡早結束，尤其是在會議無法得出明確結果的情況下。當蘋果公司一次會議效率開始下降，或與會者準備不充分時，喬布斯馬上“緊急叫?！?。有人覺得他這樣做唐突無禮，但當會議不太可能得出理想結果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。
8> 通過反饋管理公司“負擔”
人們都知道，如果沒有衡量標準，管理也就無從談起。但很少有公司能按時跟蹤那些影響員工生產(chǎn)率的關鍵變數(shù)，比如會議時間、會議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對這些變數(shù)不加監(jiān)督，就很難對其進行管理，甚至很難弄清公司生產(chǎn)率存在問題的嚴重程度。如果沒有衡量生產(chǎn)率的參考基準，就不可能制定改善目標。
很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、電子郵件、即時消息等方面給公司造成的“負擔”。希捷一些高層參與了類似項目，他們定期收到量化其個人造成負擔的報告，以及其他與他們同級同職能高管平均造成的負擔。這些對比信息，加上來自上級的指導，鼓勵他們改善自己言行。
時間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時間并沒有得到高效合理利用。再多的錢都買不到25小時的一天，也換不回因低效會議而浪費的1小時。若想讓你的員工達到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規(guī)章合理分配時間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價值。
